Методическое пособие

Стратегическая карта HR-директора

Исходные условия: вы — руководитель HR-подразделения в компании с численностью персонала 250 человек. В период кризиса продажи упали на 20%. Компания работает на уровне нулевой рентабельности. Требуются качественные изменения в управлении. Вы понимаете, что необходимо провести изменения оргструктуры, системы оплаты труда, повысить эффективность деятельности всех сотрудников.

Вид документа: 

Поделиться

Пример ССП для компании R.A.M.

Постановка стратегических целей и их каскадирование до уровня непосредственных исполнителей — исходный пункт разработки ССП. Для мониторинга достижения поставленных целей следует установить ключевые показатели — индикаторы, которые демонстрируют прогресс в выполнении определенных задач. Показатели обязательно должны быть «оцифрованы» — представлены в виде конкретных цифр (сумм прибыли/ оборота, процентов роста, количества рекламаций, числа новых клиентов и т. п.).

Вид документа: 

Поделиться

Структура стратегических карт

Для планирования и оценки эффективности деятельности в ССП используются различные инструменты. Самый важный из них — стратегические карты, которые показывают, как на основе стратегических целей объединить ключевые активы и бизнес-процессы в цепочку создания стоимости. Прицельная ориентация на достижение стратегических целей помогает сфокусировать все ресурсы и усилия сотрудников (через систему мотивации). Схематически общая структура стратегических карт показана втаблице 1.

Табл. 1. Структура стратегических карт

Вид документа: 

Поделиться

Шкала эффективности в зависимости от уровня выполнения KPI’s

Чтобы система стимулирования работала — ориентировала сотрудников на достижение высоких показателей, шкала измерения результатов должна быть четко дифференцированной (при этом она может быть дискретной или непрерывной — пример дискретной шкалы приведен в табл. 4).

Табл. 4. Шкала эффективности в зависимости от уровня выполнения KPI’s

KPI’s

Вид документа: 

Поделиться

Корпоративная шкала оценки в компании «Киевстар»

Итоговая оценка работы — это результат комплексного анализа всех критериев, она отражает уровень соответствия делового поведения и результатов трудовой деятельности сотрудника (подразделения) ожиданиям компании. Шкала оценки, принятая в «Киевстар», представлена в таблице 3.

Табл. 3. Корпоративная шкала оценки в компании «Киевстар»

Оценка уровня выполнения работы

Вид документа: 

Поделиться

Комикс для оценки компетенции «ориентация на внутреннего/ внешнего клиента»

Пробно описанные компетенции для всех должностей — важная составляющая качественной работы большой компании, это мы проверили на себе. Для нас компетенция — прежде всего, определенное деловое поведение, доступное наблюдению.

Вид документа: 

Поделиться

Домашнее задание (пример)

Чтобы закрепить сформированные во время проведения тренинга новые навыки, следует задавать сотрудникам небольшое домашнее задание. Понимая, что участники — люди занятые, накануне очередного занятия полезно рассылать напоминания о необходимости его подготовки, а перед началом занятия — обсуждать правильность выполнения. В результате участники лучше закрепляют навыки, а также получают стимул регулярно и своевременно выполнять этот вид заданий.

Пример домашнего задания:

Вид документа: 

Поделиться

Матрица продвижения сотрудников

С течением времени сотрудники компании подключаются к выполнению все более сложных задач, принимают участие во всех стадиях проекта. Пройдя соответствующее обучение, они начинают разбираться в смежных профессиональных областях, их чаще привлекают к принятию сложных решений. Прогрессивное повышение квалификации и накопление опыта отражается в принятой у нас системе грейдов: человек последовательно переходит с грейда на грейд — становится старшим консультантом, руководителем группы/подразделения — или переключается на другую профессиональную область.

Вид документа: 

Поделиться

Страницы
Подписка на RSS - Методическое пособие