Как создать изящно замаскированную систему демотивации персонала, работающую медленно, но верно (на примере Сбербанка)

В системе демотивации персонала Сбербанка есть два важных элемента – система (само)оценки 5+ и система обучения персонала. Автор хочет рассказать про обе эти части, как они работают на практике. Кому интересно — под кат.

Часть первая — система самооценки сотрудников 5+

С формальной точки зрения, обе системы должны повышать мотивацию персонала, а вторая ещё и повышать ценность сотрудника для банка. На самом деле, в системе самооценки персонала установлены жёсткие ограничения на число работников подразделения, которые могут одновременно получить оценку выше средней. Это приводит к демотивации персонала в ситуациях, когда на повышенную оценку результатов претендует больше людей, чем то крохотное число сотрудников, которому руководитель может её поставить. Вряд ли тот из сотрудников, кто остался без признания своих заслуг, и дальше будет работать с повышенной самоотдачей – а зачем? Уже работал, но не оценили. А в следующем квартале прошлые заслуги никому уже не будут интересны. Так смысл работать на износ / задерживаться хоть на минуту после окончания рабочего дня / выходить по выходным по просьбам коллег из соседних отделов – всё равно не оценят? В итоге банк получает экономию от уменьшения ФОТ, но несёт потери от демотивации и уменьшения вовлеченности сотрудников. Что выгоднее – вопрос спорный. Разумеется, существует крохотный процент людей, которые умудряются получить повышенную премию, и это и есть маскировка системы.

Помимо вышеописанных, у системы самооценки есть два следующих существенных недостатка: 

  • Итоговую оценку сотруднику выставляет непосредственный руководитель. С одной стороны — а кто, как не он должен знать, как работал сотрудник в отчётном периоде? С другой стороны, если Ваш руководитель плохо к Вам относится — можете смело забыть про свою заслуженную повышенную премию. А если учесть, что есть такие руководители, которые могут месяцами не общаться со своими сотрудниками, то...
  • Ещё одним минусом системы является то, что размер премии зависит не только от итогов работы человека и его оценки руководством, но и от итогов работы подразделения и всего банка. То есть — даже если ты заработал годовую оценку «Хорошо» (получить годовую оценку «Отлично» практически невозможно по причинам, изложенным выше), но руководство банка вогнало банк в финансовую дыру или руководство подразделения не выполнило план, то можешь забыть про хорошую премию.

Продолжая разбирать систему оценки персонала — очень интересно не работает внесенное недавно дополнение в систему новшество – теперь сотрудник должен оценить отдельно своё соответствие ценностям Сбербанка, и отдельно — свою результативность. Такая двойная оценка, в теории, должна позволять руководителям выявлять сотрудников с самыми разными сочетаниями соответствия ценностям и результативности, чтобы вовремя принять решение об увольнении / повышении / переобучении / дополнительной мотивации сотрудника. Но тогда зачем оценку соответствия ценностям включать в формулу расчёта премии? Ведь понятно, что никто не будет показывать соответствие ценностям ниже результативности, чтобы не потерять в деньгах. 

Это не позволит выявить проблемы с низким соответствием сотрудника ценностям банка, в том числе вызванные демотивацией сотрудника. С другой стороны, руководитель может потребовать, и зачастую требует, от сотрудника обоснования повышенной самооценки соответствия ценностям или уравнивания обоих оценок, практически отсекая часть матрицы результативность / соответствие ценностям. В итоге, Герман, большинство матриц самооценки сводятся к одному-единственному варианту, не позволяя выявить существующие проблемы и возможности.

Также с точки зрения демотивации очень логично выглядит одновременно стартовавшие кампании — по увеличению вовлечённости сотрудников в виде развешивания по коридорам банка тупых цитат и лозунгов, и кампания по усилению контроля за временем прихода / ухода сотрудников с необходимостью написания объяснительных, даже если продолжительность рабочего дня была меньше 9 часов всего на три минуты. 
Это очень удивляет автора данного текста, так как вовлечённость подразумевает «каждый сотрудник – предприниматель», и кампания как бы призвана повысить результативность труда персонала, заодно уменьшив необходимость контроля. А усиление контроля, наоборот, говорит – «каждый сотрудник – дешёвый раб», и приводит в ответ к формальному подходу к выполнению должностной инструкции и нежеланию задерживаться на рабочем месте, а также немедленному увольнению по собственному желанию самых инициативных сотрудников, как оно уже и произошло. 

Опять-таки ограничения на процент сотрудников подразделения, которые могут получить одновременно повышенную оценку, не способствуют увеличению той самой вовлечённости, как и информация о грядущем сокращении штатов, полученная автором из двух независимых источников. А если учесть, что согласно распространяемым руководством низшего звена слухам, одним из критериев сокращения будут опоздания сотрудников… Ты можешь быть гением, Герман, но ты опоздал пару раз, и тебя вышвырнут.

Часть вторая — как в целях демотивации использовать систему обучения персонала

И напоследок несколько слов о системе униж…, то есть обучения персонала. Казалось бы, замечательная идея – давайте обучать людей за счёт банка, чтобы они были благодарны банку за бесплатное обучение и лучше работали как за счёт увеличения знаний и навыков, так и за счёт возросшей мотивации. А чтобы лучше обучать, давайте это делать как в своём собственном корпоративном университете, так и на сторонних курсах.

А на практике? А на практике корпоративный университет расположен в какой-то дыре, куда ехать особо не хочется, да и курсы там не самые интересные с профессиональной точки зрения. А на действительно полезные курсы от сторонних организаций – денег нет. Точнее, выделяется такая сумма денег на подразделение, что сотрудник может себе позволить максимум один-два недельных курса за год. За год, Герман! И речь идёт не про ультрадорогие и полностью бесполезные курсы по SAP/R3, на которые деньги у руководства находятся мгновенно, хотя никто из обученных сотрудников эту систему никогда использовать в своей работе не будет, нет. Речь идёт про дешёвые в сравнении с стоимостью курсов SAP и полезные для выполняемой работы сотрудника курсы. 

И самое забавное – когда через почти год после записи на курсы приходит время на них ехать, начальник может потребовать обоснование, зачем нужны эти курсы, и не отпустить сотрудника, ведь сотрудник уже был на курсах с похожим названием всего два года назад! А когда сотрудник поймёт, что пытаться попасть на необходимое ему обучение от банка бессмысленно, и не станет пытаться зарезервировать себе курсы на следующий год, то ему зададут вопрос – почему ты не ездишь на обучение и как ты собираешься развиваться? Не знаю, как кому, а мне такое унижение даром не нужно.

И вишенка на торте демотивации персонала – обещания главы банка об индексации зарплат сотрудникам год назад. А на деле – не было никакой индексации, зато премии, которые составляют значительную часть дохода сотрудников, безжалостно урезаются весь год. И уже известно о том, что будет сокращение штатов, но об этом я уже упоминал. Жду сокращения с нетерпением.

UPDATE 1: Годовую премию по сравнению с прошлыми годами урезали в два раза в рублёвом эквиваленте. Если же учесть падение курса рубля, то в долларовом эквиваленте размер премии упал вообще в 4 раза. И это урезание сопровождалось поздравлением от Германа Грефа с полученной Банком прибылью в 200 миллиардов рублей. Прекрасная идея, Герман — урезать годовые премии и поздравить с доходом банка одновременно! Жди вместо вовлечённости сотрудников новых заявлений на увольнение — они точно будут.

UPDATE 2: С кем из руководства ни поговорю — про сокращение штатов тишина. Похоже, придётся уходить по собственному, оставшись без компенсаций.

P.S. Автор успел за время работы в банке получить неоднократно «Хорошо», и даже «Отлично», так что не надо писать ему, что надо лучше работать, и тогда всё будет. И у автора уже нет желания работать после хамского запрета на посещение курсов и урезанных премий при том, что банк получил доход. А ответ на вопрос о развитии, который автор так и не озвучил своему «рукой водителю» — за деньги сотрудника в нужном с точки зрения него самого объёме после уже скорого увольнения из банка.

Автор: @Daniil1979

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1
Аватар пользователя Сергей Иванов

Я давно подозревал, что Сбербанк - это государственная говноконтора. Вот точно то же самое происходит в Газпромнефти, Газпроме, ВЭБе и прочих подобных делянках для блатных

Аватар пользователя Valeratal

Я был на собеседовании в Сбере. Мне не показалось что это "делянка для блатных" :)

Аватар пользователя Papa

Автор статьи, к сожалению, офисный планктон в не самом лучшем смысле.
Описанная система оценки реализована в большинстве коммерческих организаций, банков в том числе. Это классический вариант, безусловно не без минусов, но если автор думает, что есть компании, где всем без разбора ставят только лайки, плюсы, балы и бонусы, то он сильно заблуждается. В этом и есть вся суть оценочной характеристики: кто-то проактивен и перспективен, кто-то просто находится на своем месте, кто-то не дотягивает. Чтобы все были "звездами" - это скорее исключение, чем правило.
В более продвинутом варианте бывают оценочные комиссии, которые исключают безапелляционную субъективную оценку руководителя. А что касается "размер премии зависит не только от итогов работы человека и его оценки руководством, но и от итогов работы подразделения и всего банка" - то такой подход, увы, используется везде. И в коммерческих организациях, кстати, на этот момент делается еще больший акцент, чем в гос.учреждениях и к ним приравненных.
Не очень понятна желчь автора про объяснительную за уход на 3 минуты раньше. Если руководитель адекватный, то по уважительной причине всегда отпустит раньше и разрешит прийти попозже. А если нет и автор об этом в курсе, что мешает приходить и уходить вовремя?
Про обучение давно и везде копий сломано немало, в каждой организации есть свои правила и нормы. И без перекосов не бывает никогда. Но если вы хотите MBA за счет компании, то логично, что его действительно нужно обосновать и заслужить.
В целом, статья - нытье. Автор данной статьи не руководит и никогда не руководил сотрудниками, у него очень смутные представления не только о компетенциях, вовлеченности, таланте, продуктивности, но и об элементарной дисциплине. Непонятна апелляция к Грефу, у него сложились не самые удачные отношения с непосредственным руководителем, и он не нашел в себе смелости изменить эту ситуацию и ждет с нетерпением сокращения, конечно, с непременной компенсацией.

Аватар пользователя Valeratal

Материал интересен тем, что дает нам, HR-ам, взгляд с другой стороны

Я, как имеющий отношение к мотивации, обратил внимание на вот это "плановое распределение" оценок "А"

Это понятно с точки зрения бюджетирования, когда спускается разнорядка о максимально % количества работников категории "А", но что делать, если в подразделении собрались действительно звезды.

Аватар пользователя Papa

Обратная связь из разряда "обидели ребенка - не дали конфету" не очень информативна. Многие сотрудники, когда в их проф.деятельности появляется процесс управления эффективностью, воспринимают его как премия. В их голове возникает сильнейший диссонанс в случае, если ему эту пресловутую премию могут не дать. Увы, в жизни такое отношение встречается сплошь и рядом. Для таких сотрудников нет приоритета, что главная часть - это цели в работе, т.е. сам смысл непосредственной трудовой деятельности, потом важная часть в виде оценки результатов, и уже только потом мотивация в виде бонуса. Особенно тяжело, когда у сотрудника в "прошлой жизни" не было подобного процесса, а уж если было наследие 13-ой зарплаты - совсем беда. И это как раз поле деятельности для HR: разъяснять, выстраивать в их головах именно эту схему, а не "главный показатель - бонус, а оценка - это формальность".

Что касается звездных составов, повторюсь - это редкость, ситуацию решают по-разному:
- раздаются пятёрки, остальным не-звездным подразделениям принудительно занижают планку в оценках и бонусах, т.к. бюджет на премии как правило единый и этот пирог нужно разделить (отечественная реальность);
- проводят коллегиальные оценки, собирают коммитеты и на них объективно выставляются оценки, рассматриваются экстремумы лучших и худших (мировая практика).
- изменение культуры самого управления производительностью, в идеале дистанцирование рейтинга сотрудника от материальной мотивации, неденежное поощрение заслуг; отстающих усиленно подтягивают к лучшим, ставя эту задачу руководителям как цель (мировая практика новой волны а-ля Гугл).

В последнем случае как раз и ставится задача всех сотрудников сделать звездами с оценкой A (как в школе), а не мучиться вопросом "излишка" отличников.

Аватар пользователя magelion

Полностью согласен с автором, думаю он уже не работает в Сбере, потому что служба безопасности мониторит сеть на предмет негатива любезно просит сотрудников удалять провакационные посты, вплоть до увольнения. Сам работал в Сбере, был hr'ом. Вопрос даже, наверное, не столько в премии, сколько в большого влияния личного отношения и субъективности. Мне, например при увольнении поставили оценку D, хотя плановый показатель по укомплектованности был перевыполнен )

Аватар пользователя lena09091989

Papa - типичный представитель руководства сбера, видимо из тех, кто готов на все, лишь бы не потерять насиженное местечко. Предаст и продаст любого, лишь бы премию побольше получить. Все, что описано в статье-полная правда, как представитель HR сбера подтверждаю всё написанное. Раньше в Сбербанке было работать престижно, а теперь звучит как ругательство. Все действительно достойные кадры уходят и находят себе достойную работу с соответствующей мотивацией.