Как я набирал персонал в розничную сеть. Часть первая.

 

Мне довелось в течение нескольких лет заниматься набором персонала в крупную розничную сеть. Хочу поделиться этим опытом с заинтересованными коллегами. Ни в коей мере не претендую на исчерпывающее и конечное мнение, тем более далек от того, чтобы давать Вам советы. Это просто опыт со всеми его ошибками, набитыми шишками, успехами и разочарованиями. Вы можете использовать  его на свое усмотрение. Возможно, что-то из этого Вы делаете давно, что-то пройденный этап, а что-то окажется полезным. Пусть так.

Итак, вводные условия. Есть сибирский филиал крупной розничной компании, территориально включающий в себя весь Сибирский Федеральный округ (желающие, сами найдите карту и посмотрите где это). Ежемесячная потребность в персонале – порядка 100 человек. Бюджет – около 60 тыс. рублей. Штат отдела по набору персонала – 3 человека + Ваш покорный слуга (московский экспат в Сибири :)).  Время действия  -  2005-2009 годы. Горизонт планирования – примерно 1 месяц. Это значит, что потребность в персонале руководством розничной сети формулировалась так: «Сейчас нам не хватает примерно 100 человек. Сделайте с этим что-нибудь». И так каждый месяц. Стратегическое планирование отсутствовало напрочь.

 Первая проблема, с которой столкнулся отдел набора персонала – как обеспечить входящий поток соискателей???  Суровым методом проб и ошибок были выявлены несколько способов, которые хочу разложить по эффективности в убывающем порядке.

1.  Как ни удивительно, но в наш век интернета и цифровых технологий самым действенным каналом привлечения  осталась печатная пресса. Те самые, давно избитые и привычные издания типа «Работа для Вас» или «Работа сегодня», которые, как принято считать, «уже никто не читает». На их долю приходилось до 40% привлеченных соискателей.

Скептикам сразу хочу возразить – люди в Москве, Красноярске, Новосибирске или Омске абсолютно одинаковые. На «региональные» особенности кивать тут нечего. Особенности есть, но выражались они не в способе поиска работы. Так что если у Вас не работает этот канал привлечения, внимательно посмотрите на качество Вашего объявления и на частоту публикации.

Мы заметили, что три публикации подряд сильно снижают количество откликов. Люди начинают воспринимать Ваше предложение, как нечто само собой разумеющееся, и его ценность резко падает. В этом случае хорошо помогает перерыв в публикациях на 2-3 недели. Первая полоса работает лучше второй-третьей-четвертой где-то на 30%. Стоит примерно настолько же дороже.

Основное внимание я все же рекомендую обратить на качество макета. Вы можете приобрести или потерять до 30% потока обращений только за счет изменения макета.

2.  Интернет. Размещение вакансии на профильных сайтах + макетное объявление. Если Вы размещаете просто описание вакансии в соответствующем разделе, это дает меньший эффект без сопровождения макетом или баннером. Понятно, что стоит это дороже и заниматься этим сложнее, но в моем случае размещением макетного объявления занимался головной московский офис.  Соискатели смотрели объявление, а потом кликали на раздел «Вакансии в вашем городе», мне оставалось только регулярно слать обновления в Москву. Так что я просто плыл на волне такого везения. Интернет давал 20-30% потока обращений, с небольшой тенденцией к увеличению.

Печатная пресса и интернет обеспечивали примерно 70% потока обращений, но были весьма затратным способом.  Они пожирали практически все выделенные  на подбор финансы. Гораздо больший интерес представляют способы, которыми мы увеличивали трафик на оставшиеся 30% и не тратили при этом ни копейки.

3.  Активный поиск. Сотрудники отдела подбора регулярно шерстили интернет на предмет поиска подходящих нам резюме. Резюме оценивались по параметрам возраст/ожидания по зарплате. На название желаемой вакансии внимания обращали мало – неоднократно сталкивались с тем, что двадцатилетние  «маркетологи», «супервайзеры», «офис-менеджеры» или «hr-специалисты» вполне себе охотно идут на продавца-консультанта, если зарплата подходящая и от дома недалеко. И это было далеко не в кризисные времена.

Тут необходимо упомянуть, что качество соискателей, приходящих по этому каналу, было весьма невысоким. Ситуация, при которой работодатель сам позвонил и пригласил на собеседование, сильно сносила башню этим «мегазвездам» и на собеседовании они выпендривались по полной.  Но ничего, встречали их люди опытные и умелые, так что свои 10-15% потока они обеспечивали и работали потом не лучше и не хуже остальных.

4.  Промо-акции.  По регламенту открытие каждой новой торговой точки сопровождалось промо-акцией, частью которой была раздача прохожим листовок с описанием ассортимента и скидок. В какой-то момент в эти листовки добавили раздел «Приглашаем на работу» и люди пошли. Мы решили присмотреться к этому способу повнимательнее и попробовали провести промо-акцию, направленную только на привлечение персонала. Промоутеры получили четкие инструкции, кому надо вручать эти листовки (молодые люди и девушки 18-25 лет, симпатичные, открыто и позитивно настроенные), и это сработало!!! Промо-акции обеспечивали неплохой трафик, и качество соискателей было высоким, но, к сожалению, этот способ срабатывал не везде. В одних крупных городах он давал отличный результат, в других – не давал никакого эффекта. Причины этой неравномерности остались для меня загадкой.

5. «Приведи друга». В компании стартовала акция, направленная только на действующих сотрудников. Суть акции заключалась в том, что сотрудники, которые привели на работу в компанию своих друзей и знакомых, получали вознаграждение, примерно соответствующее затратам компании на привлечение соискателя (500-600 рублей). Эти соискатели проходили точно такие же этапы отбора и оценки, что и остальные, без малейших привилегий. Действующие сотрудники получали свое вознаграждение только после того, как их друзья официально оформлялись на работу.

Плюсом этой программы стало высокое качество соискателей. Люди, приходившие к нам по этой программе, демонстрировали самый высокий уровень осознанности (знали, куда шли) и лояльности (преимущества работы в компании они узнавали из первых рук, непосредственно от своих друзей). Количество соискателей было  примерно равным тому, сколько приходило после активного поиска (пункт №4).

Обязательное и важное замечание – кадровая служба компании следила за тем, чтобы люди, пришедшие по акции «Приведи друга», не работали на одних торговых точках с теми, кто их привел. Это было сделано с целью поддержания дисциплины, и чтобы избежать появления «землячества» и других неформальных отношений.

6. Два раза в год, весной и осенью, компания принимала участие в качестве экспонента в профильных выставках типа «Карьера и зарплата». После каждой выставки мы ощущали всплеск обращений от соискателей, но поскольку выставки проходили крайне редко, мы не рассматривали их как стратегически важный, перспективный канал.

Вот основные способы, которыми компания обеспечивала свои постоянно растущие потребности в персонале. Оставляю за скобками рассказа те объективные трудности, которые были связаны с общей ситуацией на рынке труда – падением престижа работы в рознице, появлением новых игроков на розничном рынке, и, как следствие, ужесточением конкуренции за персонал, общего роста зарплатных ожиданий в 2006-2008 годах. Все это относится не к вопросу «что делать, чтобы привлечь персонал», а к вопросу «как делать свою работу, чтобы соискатели выбирали твою компанию». Об этом я планирую подробно рассказать в следующем материале и заодно расскажу о том, как мы решали проблему потери соискателей на разных этапах подбора и оценки.

Продолжение следует…

Олег Новиков

Генеральный директор

H&C Developers

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1