В предыдущей части своего рассказа я описывал способы, которыми отдел набора персонала обеспечивал поток входящих обращений от соискателей. Эту часть статьи Вы можете найти здесь. После того, как входящий поток соискателей достиг приемлемых масштабов, перед нами встала следующая проблема – как добиться того, чтобы претенденты на работу не «сливались» во время длительной процедуры отбора и оценки. Проявлялась эта проблема по-разному.
Дело в том, что в компании была принята многоступенчатая система отбора и оценки персонала. Сначала соискатели попадали на групповое собеседование, целью которого было проинформировать об условиях работы и повести первичный отбор. На нем отсеивались только явно и очевидно неподходящие претенденты (внешние данные, дефекты речи, агрессивное или вызывающее поведение, люди с отклонениями психики и т.д.). Отобранные кандидаты отправлялись на конкурсный отбор – серию деловых игр и заданий, где проверялись их коммуникативные навыки, умение воспринимать информацию и принимать самостоятельные решения. Те, кто успешно прошел конкурсный отбор, отправлялись на обучение, где их ждали двухдневная уникальная адаптационная программа "Welcome or not", изучение ассортимента и обучение навыкам продаж.
Применение этой многоступенчатой системы обеспечивало попадание в розницу только тех людей, чьи личные качества максимально соответствовали работе продавца. Что в свою очередь, позволило самой розничной сети в 2006 году выйти на первое место по качеству обслуживания, среди всех розничных сетей России.
Разумеется, многоступенчатая система отбора подразумевает определенные потери на каждом этапе. Эти потери закладывались в план по набору персонала. Так, например, на собеседование приходили 100 человек, из них отбирались 70. Эти 70 шли на конкурсный отбор, где их оставалось только 50. Отобранные 50 человек шли на обучение, где после адаптационной программы их оставалось 30-35 человек, после изучения ассортимента 25-30, после обучения навыкам продаж 20-25 человек. Неуспевающие кандидаты отсеивались, зато на выходе оставались самые лучшие!
Но настоящей головной болью для отдела набора персонала стали незапланированные потери. На каждом этапе набора, ДО начала обучения, определенное количество людей покидало компанию. Это приводило к тому, что учебный центр был вынужден либо снижать планку требований и пропускать заведомо слабых людей, либо держать планку и срывать план по закрытию вакансий в рознице. Мы всерьез озадачились вопросом: как снизить потери?
Была проведена работа, результатом которой стало понимание того, на каких этапах и где мы теряем людей. Оформилась цепочка действий: первый звонок – приход на собеседование – явка на конкурсный отбор – явка на обучение – выход в розницу. Была внедрена система учета, позволявшая предельно точно отвечать на вопросы: сколько людей позвонило по объявлению? Сколько из них пришло на собеседование? Сколько пришло на конкурсный отбор и сколько на обучение? Благодаря этой системе мы увидели, что основные потери происходят на первых двух этапах: то есть соискатели звонят, но не приходят, или не приходят на отбор после собеседования.
Соответственно, все наше внимание сосредоточилось на вопросах «как?». Как принять звонок, чтобы соискатель пришел, и как провести собеседование, чтобы он заинтересовался и пришел на второй этап. Работу над этим «как» можно условно разделить на три направления: тщательный учет, изменение отношения сотрудников к набору персонала, изменение мотивации для ответственных сотрудников.
Итак, первый этап: потери между входящим звонком и собеседованием. На этапе сбора статистики мы заметили, что уровень явки очень сильно зависит от того, кто из операторов принимал звонок. У одних процент явки не превышал 30-40%, у других зашкаливал за 70%. Мы стали разбираться и выяснили следующее – больше всего на соискателей влияла интонация, с которой с ними разговаривали (открытая, дружественная, искренняя радость от того, что человек проявил интерес к нашей вакансии), и полнота информации, которую им могли предоставить при первом звонке. Фраза: «приходите на собеседование, там ответят на все Ваши вопросы» резко снижала явку. В свою очередь, ответы на большинство вопросов (пусть даже глупые) по телефону значительно увеличивали число тех, кто решил прийти. В общем, чем дружественнее и неформальнее звучал оператор, чем охотнее он делился информацией, тем выше была явка на собеседование.
Самым сложным было изменить отношение сотрудников отдела к тому, что они делают. Потребовалось немало усилий, чтобы донести до них мысль, что явка соискателей зависит не от прихоти последних, а непосредственно от действий сотрудника. Была проведена большая работа по снабжению операторов всей необходимой информацией, для того, чтобы они могли уверенно, но при этом не шаблонно, ответить на любой вопрос соискателей. Мы организовали встречу операторов, принимавших звонки, и руководителей розничных торговых точек. Директора магазинов очень по-человечески рассказали, с какими именно проблемами сталкивается розница из-за нехватки персонала (необходимость работы с переработками, «выгорание» на работе и эмоциональная опустошенность из-за хронической усталости), и это стало самым сильным воздействием на осознание операторами своей ответственности.
Хочу поделиться двумя способами, которыми мы довели явку соискателей до стабильного показателя в 90-95%. Во время того, как люди записывались на собеседование, мы брали их контактный телефон и перезванивали им накануне собеседования с напоминанием: «У Вас завтра собеседование, помните? У Вас есть схема проезда?». Такая нехитрая забота очень влияла на лояльность соискателей. Потом на собеседовании многие из них говорили: «Мы никогда с таким не сталкивались!!! Я принял решение обязательно прийти, только после Вашего звонка». Вторым классным способом оказалось то, что мы давали соискателям личный мобильный номер одного из менеджеров, со строгим наказом обязательно звонить, в случае если будут трудности с тем, чтобы найти наш офис. Мы и не предполагали, что столько людей испытывают проблемы с пространственным ориентированием!!! Учитывая то, что наш офис был очень удобно расположен, и найти его было совсем нетрудно, просто поразительно, сколько людей пользовались этим предложением. Что-то мне подсказывает, что раньше мы просто теряли тех, кто не смог самостоятельно нас найти.
Догадываюсь, что все эти способы Вам знакомы и давно применяются, но одно дело закрытие офисных вакансий и совсем другое дело массовый набор. Применение этих способов в массовом наборе дало просто сногсшибательный эффект - коэффициент явки на собеседование стабильно держался выше 90%.
Следующим « узким местом» было проведение собеседования. Здесь мы не стали ничего изобретать в способах, а сосредоточились на изменении отношения сотрудников. Ни для кого не секрет, что поведение HR-специалиста на собеседовании – это отражение корпоративной культуры. То, как себя ведет этот сотрудник, говорит соискателям о том, как будут обращаться с ними в компании. Причем говорит намного больше, чем все слова, презентационные ролики и раздаточные материалы вместе взятые.
Мы не ставили задачу как можно больше и красочнее расписывать выгоды компании. Мы хотели на первом собеседовании создать привлекательный образ будущего коллеги: уверенный в себе, раскованный, но при этом доброжелательный и уважительный. Мы хотели, чтобы люди, приходящие на собеседование, подсознательно говорили себе: «Хочу быть в компании, где работают эти успешные и симпатичные ребята. Хочу быть такими как они». Рассказ о компании был лишь способом транслировать нужный нам посыл.
В создании нужного нам образа мы столкнулись с двумя крайностями: чрезмерное заискивание перед соискателями и совершенно ненужное высокомерие со стороны специалиста, ведущего собеседование. На поиски оптимального баланса между проявлениями власти и заботы ушло где-то полгода (!). Но результат оправдал наши усилия – явка на следующий этап приблизилась к 100%. Люди, которые были на собеседовании, стали рекомендовать нашу компанию своим друзьям и знакомым вне зависимости от того, как сложился итог собеседования для них самих.
Все, что происходило с соискателями после собеседования и конкурсного отбора – это уже компетенция учебного центра компании и заслуживает отдельного развернутого рассказа.
Если в описанных ситуациях и способах Вы не нашли ответы на мучающие Вас вопросы относительно набора персонала, тогда задайте их нам напрямую. Возможно наш опыт работы в команде, которая привела одну из крупнейших розничных сетей к званию лучшей, пригодится и в Вашей работе. Разумеется, в эту статью нельзя вместить весь опыт, да и многие вещи, относящиеся к тому, как делать, вообще очень трудно передать с помощью печатного слова.
Олег Новиков
Генеральный директор
H&C Developers (г.Москва)
Поделиться
