Какой должна быть команда, развивающая HR-бренд? Факторы, по которым собирается такой коллектив, разные — это и размер компании, и принятый в ней стиль управления и коммуникаций.
Главные фигуры в развитии HR-бренда — директор по персоналу и HR-менеджеры. Важно иметь в составе команды и линейных руководителей, работающих бок о бок с персоналом, и PR-специалистов, способных нестандартно посмотреть на ситуацию и донести политику компании до потенциальных сотрудников.
Анна Рид, HR-партнер направления «Финансовые институты», группа компаний CUSTIS:
HR-бренд компании невозможно сформировать раз и навсегда. Это не застывшая форма, а постоянно меняющийся комплекс идей, мероприятий и их восприятия, подверженный множеству внешних и внутренних факторов.
Чтобы своевременно реагировать на все привходящие условия и поддерживать позитивный имидж работодателя на стабильно высоком уровне, необходимо выстроить эффективную систему контроля, анализа и обратной связи от сотрудников и соискателей.
Анна Шапиро, HR-директор компании «Энергодата»:
Для выявления актуального состояния HR-бренда, определения его проблемных зон эффективно использование нескольких инструментов:
Этот вопрос волнует практически всех HR-специалистов: как увидеть конкретные результаты проводимых мероприятий в рамках работы с брендом работодателя?
Какие измеримые показатели следует учитывать для дальнейшей коррекции программ, ориентированных на потенциальных кандидатов и действующих сотрудников? Проблема совсем не праздная, поскольку именно от того, как обобщенные понятия лояльности, вовлеченности или узнаваемости компании на рынке труда будут переведены в цифровой формат, во многом зависит позиция руководства и бюджет, выделяемый для нужд HR-брендинга.
Вероника Шатрова, главный редактор кадровой справочной системы «Система Кадры»:
Сегодня пришло понимание, что в деле создания бренда работодателя один HR в поле не воин. HR-брендинг — зона ответственности нескольких подразделений, в том числе формирующих корпоративную культуру.
Определяя мотивацию персонала и уровень удовлетворенности сотрудников результатами своего труда, ответственный за корпоративную культуру влияет на имидж компании, транслируемый во внешнюю среду.
Сергей Профатилов, генеральный директор компании GLOBALPAS:
Как известно, чем проще вопрос, тем сложнее на него ответить, считают соискатели. Более того, ответ на простой вопрос также сложно интерпретировать, добавляют HR-специалисты.
Предложение рассказать немного о себе как раз из числа таких простых сложностей. Как с ним работать?
Этот дежурный вопрос на собеседовании нередко ставит кандидатов в тупик: выгодно себя представить и при этом сохранить объективность очень непросто. Поэтому, предлагая рассказать о себе, дайте человеку хотя бы несколько минут подумать, чтобы выбрать, о чем именно говорить. Если же вы понимаете, что он впал в ступор и не может начать, подскажите, задайте наводящие вопросы.
Перевод хотя бы части сотрудников в режим удаленной работы может приносить прибыль, а также существенно экономить расходы на персонал.
Однако в российских компаниях еще наблюдается некоторая настороженность: не все работодатели видят целесообразность подобного рода поблажек, да и не все работники объективно готовы к такому подарку со стороны руководства.
Время от времени у многих офисных работников мелькает мысль о том, чтобы податься во фриланс.
Мотивов для этого шага бывает достаточно: одним сложно приступать к своим обязанностям в 9 утра; другие недовольны тем, что рабочий день заканчивается слишком поздно; третьим в течение дня надо выполнить еще и обязательную часть личных дел, а кто-то просто мечтает об отсутствии наблюдательных коллег за спиной. Но так ли необходимо порывать все связи с текущим местом работы и пополнять ряды вольнонаемников? Несмотря на определенное сходство, понятия "фриланс" и "удаленная работа" серьезно отличаются друг от друга.
Специалисты в области управления персоналом с каждым годом отмечают все больший рост проблемы, связанной с поиском правильной мотивации для поколения "игрек".
Те, кто родились в середине 80-х годов, сейчас активно строят свою карьеру и делают это по-своему. Их действия нередко идут вразрез с ожиданиями работодателей, и все больше HR-специалистов задаются вопросами о том, чем привлечь и как удержать "игреков" на рабочих местах.
Мы часто встречаем выражения "HR-стратегия", "долговременное планирование", "долгая перспектива", но если переводить в конкретные цифры, "долговременная" - сколько это будет в годах?
На какой срок стоит ориентироваться при выстраивании HR-стратегии? 2-3 года? 5-10 лет? В какой мере эта цифра может быть связана с отраслевыми характеристиками, с ситуацией на рынке труда или поколенческими особенностями? На какие критерии в целом следует опираться для правильного понимания и планировании сроков в HR-сфере?
Евгения Удалова, руководитель службы персонала компании CUSTIS:
Последние тенденции в сфере HR-брендинга показывают всю большую заинтересованность компаний в работе с семьями сотрудников, изобретаются новые форматы заботы о них и вспоминаются хорошо забытые старые.
Родственники и даже знакомые работников становятся дополнительной целевой аудиторией, поэтому в выстраивание отношений с ними вкладываются существенные усилия и ресурсы. Мы попросили наших экспертов рассказать, существуют ли в их организациях подобные практики и какие задачи они призваны решать.
Зоя Богдашкина, старший партнер, руководитель практики IT Technology LuxoftPersonnel:
