Ольга Фонина, руководитель отдела рекрутинга и кадрового консалтинга, группа компаний «ЮРИСПРУДЕНЦИЯ ФИНАНСЫ КАДРЫ»:
Прежде всего, хотелось бы обратить внимание и для самих себя ответить на вопрос: «Что нужно сделать, чтобы модель ключевых компетенций работала?»
- Вся команда управленцев должна принимать участие в ее разработке. В идеале необходимо создать команду разработчиков, в которые должны входить не только специалисты HR-департамента, но и сотрудники других отделов. Роль топ-менежмента высока не только на стадии начальной разработки (для определения стратегических вопросов), но и в течение всего процесса его активная поддержка и участие будут способствовать созданию наиболее эффективной модели.
- Набор навыков, входящих в ключевые компетенции, должен приносить выгоду клиенту (потребителю, покупателю, заказчику) товаров, работ, услуг, предлагаемых компанией.
- Ключевые компетенции должны быть нацелены на будущее. Завтрашний день, приносящий изменения в работу компании, не должен парализовать ее работу.
- В модель ключевых компетенций должны входить знания, умения, навыки, согласуемые как со стратегией развития компании в целом, так и со стратегией развития отдельных подразделений.
- Необходимость многоуровневой структуры модели ключевых компетенций. Например, модель ключевых компетенций заключает в себя порядка 10-20 компетенций, которые являются базисными. В свою очередь, каждая из этих компетенций детализируется и в ней обозначаются определенные знания, умения, навыки - некие «маячки» ожидаемого поведения. О них мы еще поговорим ниже.
- Персонал организации должен понимать, для чего введена новая система и что она означает для каждого из них. В противном случае красивые слова так и останутся на бумаге. Каждый работник должен принять модель компетенций, с помощью которой он сможет извлечь выгоду и для себя: понять, что от него ожидает руководство компании и, соответственно, профессионально развиваться в этом направлении и пр.
- Модель компетенции должна стать основой во всех областях работы с персоналом.
Татьяна Алешина, руководитель отдела PR и рекламы, группа компаний «ЮРИСПРУДЕНЦИЯ ФИНАНСЫ КАДРЫ»:
Раз созданная модель, даже с учетом перспективы развития компании, не является застывшей конструкцией, а подлежит коррекции в соответствии с изменяющимися целями компании, а также в случаях, если компетенции не работают. Понять, что подлежит коррекции в модели компетенции, поможет аудит. Существует определенные анкеты или тесты, ответы на вопросы которых помогают проаудировать модель компетенций и понять, насколько она нуждается в корректировке. Нет возможности приводить все вопросы этих документов полностью, но несколько основных тем хотелось бы обозначить. Это вопросы о том,
- что говорят сами сотрудники о компетенциях, которые необходимы им в работе,
- происходит ли оценка эффективности работы при помощи компетенций менеджерами компании,
- используются ли компетенции руководством компании,
- работает ли модель компетенций при оплате труда.
И наконец, мы провели аудит модели, внесли необходимые коррективы, теперь необходимо оценить насколько соответствует данной модели работающий персонал. Главная цель оценки состоит в определении величины разрыва между реальным поведением сотрудника и ожидаемым - заложенным в модель компетенций. Главная сложность оценки персонала состоит в соблюдении принципа объективности. Чтобы соблюсти этот принцип и уйти от пресловутого человеческого фактора необходимо расставить «маячки» поведения (о них мы уже упоминали, когда речь шла о разработке модели), соответствующие каждой конкретной компетенции. И в процессе оценки работника происходит сравнение на соответствие существующего поведения работника этим «маячкам». Опять же данные «маячки» могут иметь некий налет субъективности, и поэтому мы ими пользуемся как руководством, но никак как контрольным ключом к тесту. Наша оценка персонала - это не ЕГЭ! Сравнение поведения работника с «маячком» должно ответить на главный вопрос: соответствует ли поведение работника ключевым компетенциям, в какой степени, насколько постоянно или непостоянно, соответствует ли оно всем компетенциям или совпадения частичны, все время или эпизодически. Проведя данный анализ, возможно скорректировать дальнейшую работу, мотивацию и развитие каждого сотрудника.
Константин Борисов, генеральный директор компании Support Partners:
Тема модели компетенций (МК) сейчас стала очень модной, но, как и все модное, часто применяется «для галочки», наскоро. HR-специалисты порой «заигрываются» в МК, привлекают дорогущих консультантов к разработке, используют лучшие практики и шаблоны МК из других компаний... И при этом забывают, что ключевые люди-носители информации о бизнесе должны ОБЯЗАТЕЛЬНО принимать участие в разработке МК. А эти ключевые люди - это топ-менеджмент, поскольку именно руководство знает, какие люди нужны компании, и могут сформулировать эти знания в виде модели компетенций.
Поэтому должна быть сформирована группа, которая включает в себя ключевых руководителей компании (не только генерального директора + HR-директора), человек 7-8 минимум Правления. Эта группа должна засесть в кабинете и в формате "мозгового штурма" сформулировать модель компетенций. Только так мы получим модель, которая работает на бизнес, а не является формальным документом «в стол».
Вторая основная мысль (уже ближе к коррекции): модель компетенций не должна быть больше 6-7. Если в списке 10 компетенций - это уже не модель, а базар. Компетенции должны быть прописаны по уровням (например, "лидерство" у директора по продажам должно быть на 4-5, а "лидерство" у секретаря может быть и на нуле). И главное, модель компетенций должна реально использоваться. Например, если в компании есть МК и оценка эффективности работы персонала, и результативность сотрудников оценивается только по выполнению KPI, то зачем тогда МК делали? А вот если и KPI оценивают, и дают оценку по компетенциям - то это хорошо.
Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:
Компетенции - это показатели эффективной деятельности при условии выполнения конкретных задач. Этапы аудита компетенций:
- анализ организационно-функциональной модели управления, функционального взаимодействия, функциональных обязанностей персонала,
- анализ границ ответственности персонала,
- сбор информации об организации рабочего места и особенностей деятельности работников,
- анализ корпоративных ценностей организации,
- сравнение полученных данных с существующими компетенциями по каждой должности.
Компетенции должны быть структурированы и не должны противоречить друг другу, должны быть описаны понятным языком, однозначно определены для одинакового восприятия разными людьми, иначе будет непонятно, что же оценивают.
Надежда Боброва, руководитель отделения управления персоналом холдинга "Атлант-М" в СЗФО:
Важной составляющей стратегии управления персоналом в нашей компании является программа обучения. У нас приняты две модели обучения.
- Первой моделью выступает так называемая академическая модель. Она направлена на развитие, обучение, мотивацию персонала и формирование кадрового резерва.
- Вторая модель - корпоративная, включающая в себя систему оценки и развития персонала. Ее задача - это повышение качества бизнес-процессов через качество развития сотрудников.
Данная программа работает на платформе e-learning, позволяющей одновременно и дистанционно обучать разных специалистов в регионах присутствия холдинга. Программа построена на основе модульной системы компетенций, то есть, при зачислении в штат, выявляются индивидуальные пробелы в определенных компетенциях каждого конкретного специалиста, а потом, в целях восполнения "белых дыр", сотрудник проходит обучение.
В процессе работы по повышению уровня его компетенций применяется индивидуальный подход и выстраивается индивидуальный график для каждого сотрудника. При этом система построена таким образом, что она позволяет одновременно повышать одни и те же компетенции у разных специалистов. К примеру, и мастеру-приемщику и менеджеру отдела продаж автомобилей необходимо изучить такую дисциплину как «клиентоориентированность». Соответственно, эти два специалиста могут учиться одновременно, используя соответствующий модуль.
Содержание учебной программы по каждой конкретной дисциплине полностью отражает те повседневные задачи, с которыми работники сталкиваются каждый день. Таким образом, сотрудник, приступая к своим обязанностям, уже на стадии испытательного срока получает представление о решении тех или иных сложных задач, а поэтому становится более эффективным и конкурентоспособным.
Данная программа является еще и важнейшим инструментом мотивации сотрудника на дальнейшее профессиональное и личностное развитие. Все курсы для каждого модуля компетенций создают непосредственно сотрудники нашего холдинга, являющиеся экспертами в данных областях. Оценку знаний обучающихся специалистов производят преподаватели, которые при выставлении определенного балла дают свои комментарии и объясняют, почему была выставлена именно такая оценка. Таким образом, такая системе обучения позволяет нам сократить время адаптации в компании и гораздо быстрее начать получать видимые результаты работы от новых сотрудников.
Оксана Зазиянц, бизнес-тренер, коуч, партнер компании Solution Management Group:
Подбор персонала в соответствии с моделью компетенций чаще всего осуществляется методом ассесмент-центра, в котором кандидаты могут показать свои навыки и знания при выполнении заданий. Для оценки уже работающих сотрудников также используются подобные методы оценки, в сочетании с тестированием уровня знаний продуктов и технологий компании.
Данный метод хорошо подходит для подбора и оценки управленческого персонала и сотрудников отделов продаж, так как позволяет оценить уровень развития навыков в действии в соответствие с моделью компетенции. Минусы этого метода оценки компетенций заключаются в том, что он требует достаточное большое количество времени для подготовки, обучения наблюдателей и позволяет оценить не более 5-7 компетенций примерно за 2 дня работы.
Для оценки и развития персонала также можно использовать метод «наблюдения в работе». Подобными наблюдателями могут являться руководители, внутренние тренеры или специально привлеченные внешние наблюдатели, например, так называемые «таинственные покупатели». По итогам наблюдения за работой сотрудника и оценки дается обратная связь и разрабатывается индивидуальная программа обучения и развития.
Масштабы и методы обучения зависят от задач и возможностей компании. Программы могут быть организованы ее специалистами (внутреннее обучение), с привлечением аутсорсинга (внешнее обучение) или построены на сочетании этих форм. Новые технологии, как правило, требуют «аренды знаний» тренинговых и консультационных компаний, применяющих новейшие инструменты развития организаций. Современные компании хотят опираться на талантливых, успешных сотрудников, гибко реагирующих на постоянные изменения бизнес-среды. Как этого достичь? В практике организационного развития все чаще применяется коучинг. Коучинг для руководителей и их команд. Как стиль управления, коучинг дает наиболее яркий эффект, когда меняется стратегия организации и важно согласовать, «сшить» цели компании и цели сотрудников для понимания их общего вектора развития.
Поделиться