Как убедить сотрудников принимать участие во внутренних конкурсах?

Условия задачи:

В крупной производственной компании было принято решение активнее использовать потенциал сотрудников и закрывать большую часть новых вакансий высокого уровня внутренними кандидатами. Был объявлен внутренний конкурс на ряд серьезных позиций, однако через месяц руководители HR-отдела были вынуждены признать, что число претендентов очень невелико. Была закрыта только одна вакансия.

Вопрос:

С чем, скорее всего, связана эта проблема, и что необходимо предпринять, чтобы вовлечь сотрудников в участие во внутренних конкурсах?

Арина Бондаренко, директор по персоналу FleetCor Eastern Europe:

Мне кажется, что для того, чтобы выяснить, что же послужило причиной срыва конкурса, необходимо действовать от простого к сложному. А именно, разложить ситуацию по составляющим и ответить на главные вопросы.

1. Система информирования о вакансиях:
   • какие каналы информирования были использованы? Дошла ли информация до тех сотрудников компании, кто мог реально претендовать на высокие должности?
   • насколько полной была информация о вакансии, позволяла ли она потенциальным кандидатам принять решение об участии в конкурсе?
   • обновлялась ли информация регулярно и почему выводы о неудачности компании были сделаны уже через месяц? Для высоких позиций, даже при условиях внутреннего найма, это очень небольшой срок. Почему не была учтена специфика работы в крупной компании? Ведь в крупной компании информация всегда «ходит» медленнее, чем в небольшой.
2. Каким образом был организован сбор откликов на вакансии:
   • собирались ли резюме непосредственно в отделе персонала или их надо было передавать через непосредственного руководителя?
   • существовали ли дополнительные ограничения по срокам и форме предоставления резюме, которые затрудняли бы потенциальным кандидатам отклик на вакансию?
   • каким образом оценивались полученные отклики? Был ли подход формальным по соответствию заявленным требованиям или более глубоким с оценкой реального потенциала кандидата?
3. Насколько привлекательными были предложенные вакансии для персонала внутри компании:
   • соответствовало ли вознаграждение уровню ответственности?
   • соответствовали ли полномочия уровню ответственности?
   • была ли возможность при занятии вакантной должности получить не только карьерный и зарплатный рост, но и возможность профессионального развития?
   • как предложение внутри компании соотносилось с аналогичными предложениями на рынке труда? Иллюзия, что внутренний персонал можно купить СУЩЕСТВЕННО дешевле, чем внешний. Да, определенной экономии можно достичь, но в отличие от внешних кандидатов внутренние всегда лучше осведомлены о тех проблемах, с которыми столкнется сотрудник на должности.
   • не было ли у вакансии предыдущей печальной истории, из-за которой сотрудники просто побоялись «вешать на себя ярмо»?
4. Особенности корпоративной культуры:
   • приветствовались ли до этой процедуры переходы внутри компании или это был просто эксперимент, к которому компания не была готова? Не культивировалось ли до этого негативное отношение к ротации персонала между подразделениями (ситуация частая для крупных производственных компаний)
   • соответствуют ли заявленные в вакансии требования общему уровню развития сотрудников компании?
   • поощряется ли инициативность и стремление к карьерному росту внутри компании?
   • способствует ли образ руководителя желанию сотрудников переходить к нему в прямое подчинение?
   • культивируется или нет в компании желание и способность принимать на себя ответственность или корпоративная культура настроена на выращивание надежных исполнителей?
   • способствует ли стиль принятия решений в компании желанию карьерного роста и развития?

Ответив на все эти вопросы можно определить причину срыва конкурса. И принять решение о том, как вовлечь больше персонала во внутренний конкурс.

Если проблема была всего лишь в том, что информация не дошла до персонала, значит необходимо работать над созданием надежных каналов информирования внутри самой компании. Это могут быть как простые доски объявлений, так и внутренний Интранет, в зависимости от возможностей компании и целевой аудитории.

Может быть, условия конкурса были не слишком привлекательными для работающего коллектива. Тогда необходимо сравнить себя с рынком, улучшить вакансию и показать сотрудникам, ПОЧЕМУ они должны выбрать эту вакансию и претендовать на нее.

Если же проблема в корпоративной культуре или общем уровне сотрудников, то это большая работа в первую очередь для руководства компании и для помогающего и поддерживающего его отдела персонала.
 

Антон Николаевич Захаров, директор по персоналу стекольного завода AGC Flat Glass Klin:

Действительно, ситуация вполне типичная. На мой взгляд, само описание ситуации уже о многом говорит — «было принято активнее использовать потенциал сотрудников...» С чего бы так вдруг? Ведь использование потенциала и развитие сотрудников — это часть системы работы с персоналом. Основа этой системы — это модель компетенций, разработанная для конкретной компании и система оценки персонала на основе этой модели.

Разработанная система оценки сможет дать руководству вполне адекватный ответ на вопросы — есть ли в нашей компании высокопотенциальные сотрудники? Какова степень их готовности к продвижению? Какой необходим план индивидуального развития на перспективу одного, трех или десяти лет?

Таким образом, в компании будет сформирован пул сотрудников, которых принято назвать кадровым резервом. А дальше для руководства компании начинается самое сложно время в работе с этими сотрудниками — есть потенциал, его надо использовать. Но где и как, если вакансий пока нет, и в ближайшее время не предвидится...?

Тем не менее, есть ряд рекомендаций, над которыми можно поразмыслить.

1. Инвестиции в дальнейшее развитие. Необходимо планировать затраты на дальнейшую реализацию индивидуальных планов обучения и развития.
2. Коммуникация. Ежегодно необходимо встречаться с этими сотрудниками, индивидуально или группой. Подводить итоги реализации планов развития, вносить определенные коррективы.
3. Проекты по улучшению. «Нет предела совершенству!» — расхожая фраза, но сотрудникам в этой группе можно поручить разработать и реализовать проект по тем направлениям работы компании или процессам, в которых существуют проблемы.

Теперь о конкурсах. На наш взгляд, залог успеха любого конкурса — это простые и понятные условия и объективное судейство. И важно участь такой элемент существования компании как корпоративная культура, в частности, существующие правила при назначении на руководящую должность. Если последнее слово всегда остается за генеральным директором, то как быть в ситуации, если он не согласится с результатами конкурса? Поэтому, при организации внутренних конкурсов следует четко определиться с позицией главного топ-менеджера. Ведь участники конкурса должны быть мотивированны к участию и нацелены на победу. А, зная, что от итогов самого конкурса мало что будет зависеть, желания большого участвовать у них не возникнет.

Выводы: успех кадровых конкурсов

• это система оценки и определения готовности
• это открытая коммуникация и понятные правила и критерии
• это позиция высшего руководства при подведении итогов

Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом:

Одна из основных причин слабого вовлечения сотрудников во внутренний конкурс может заключаться в том, что в российских условиях сотрудники боятся афишировать свои карьерные амбиции. Они ждут, что их выделит начальство, а проявлять инициативу к продвижению наверх опасаются — зависть или даже просто непонимание со стороны коллег — вещь опасная.

Кроме того, участвовать в конкурсе и проиграть его — по нашим российским понятиям значит оказаться «лузером»; у нас не в чести неудачные попытки достичь чего-либо: или «не суйся куда не просят», или выигрывай, и тогда — «победителей не судят». То есть в проблеме нежелания участвовать во внутреннем карьерном конкурсе виноват менталитет.

Для вовлечения сотрудников во внутренние конкурсы на замещение руководящих вакансий можно предпринять следующее:

1. Сделать участие в таком конкурсе материально привлекательным даже в случае неудачи — давать небольшую (может быть даже чисто символическую) премию всем тем, кто подготовил необходимые презентации и документы для участия и реально прошел все испытания.
2. Самый жесткий вариант — просто «по-советски» обязать определенных сотрудников, более всего интересующих компанию или состоящих в кадровом резерве, участвовать в конкурсе. Приказы у нас уважают, и тут уж никакая зависть не помешает проявить себя: есть «законное» оправдание.
3. Сделать регламент конкурса и его процедуры прозрачными для участников, больше проводить разъяснений в коллективе, как и для чего делается внутренний конкурс, какие возможности предоставляют карьерные позиции, участвующие в конкурсе. Возможно, сотрудников останавливает необходимость подготовки большого числа документов на конкурс (у нас ведь любят бумажную волокиту).

Татьяна Золотарева, директор департамента управления персоналом «Энвижн Груп»:

Есть два важных условия для того, чтобы подобные программы имели успех. Первое — должна быть соответствующая корпоративная культура, которой свойственна конкуренция, амбициозность. Например, часто бывает так, что люди просто не привыкли друг с другом соревноваться. В такой среде активные люди часто называются «выскочками», осуждаются и всячески выживаются. Поэтому прежде чем запускать подобные проекты, необходима диагностика корпоративной среды: только так можно сформировать понимание, какие методы привлечения успешных специалистов в компании будут работать, а какие — нет. 

Второе условие — грамотный внутренний PR. Это должна быть масштабная кампания, ориентированная на формирование готовности у людей к развитию: нужно снять страхи, повысить мотивацию, сформировать у сотрудников осознание значимости проекта для компании в целом. Подобные мероприятия требуют соответствующих компетенций от сотрудников HR-департамента.

Кстати, страх у сотрудников перед повышением часто формируется из-за неготовности к «звездной карьере». Управленческая вакансия требует повышенного уровня ответственности. Возможно, люди были морально не готовы к таким переменам.

Поэтому имеет смысл делать конкурс не сразу на ключевые вакансии, а в управленческий кадровый резерв. Сотрудники будут понимать, что сию секунду от них не потребуют профессиональных подвигов, а предоставят возможность для обучения и развития. Это понимание с одной стороны, усилит поток претендентов. С другой — повысит их управленческий уровень. Что еще важно, решение о переводе кого-то из резервистов на управленческую должность будет более взвешенным и безопасным для компании — назначению будет предшествовать период наблюдения за резервистом во время реализации им индивидуального плана развития.

Ольга Бекунова, директор департамента персонала компании «Брок-Инвест-Сервис»:

Одна из моих преподавателей в старших классах всегда говорила, что решение задачи почти на 100% всегда находится в ее условии, надо просто внимательно его читать и вдумываться в детали. С тех пор прошло уже много лет, я счастливо успела забыть за ненадобностью львиную долю школьной науки, но вот этот совет не потерял актуальности до сих пор. Попробую воспользоваться им и в этот раз...

Итак, «в крупной производственной компании было принято решение»... Изначально складывается впечатление, что принятое решение «активнее использовать потенциал сотрудников» было принято как-то «вдруг» и при этом какими-то загадочными «руководителями HR-отдела». Господи, а сколько же их всего-то? Руководителей в одном отделе?! Получается, что уж точно больше одного. А это, согласитесь, странновато. Ладно, идем дальше. Но и дальше вопросы возникают один за другим.

Если компания «крупная» то, видимо, у нее либо была история и некие традиции с советских времен, когда внутренний рост и продвижение были весьма в чести, либо было собственное бурное развитие в прошедшие после перестройки годы. Так и что? Почему оборвали или не взяли на вооружение то хорошее, что характеризовало раньше успешные производства? Почему получилось так, что на большинство «серьезных позиций» брали только «варягов»? Но что изменилось теперь? Почему вдруг решили отказаться от этого теперь? «Варяги» засбоили? Они стали неэффективны? Или слишком дороги? А может, на рынке труда вообще отсутствуют нужные специалисты? И с чего это, спрашивается, вдруг открылся целый «ряд серьезных позиций»? И куда это, интересно узнать, делись те, кто их занимал? Кстати, это совсем новые должности на новых участках? Почему и в связи с чем они возникли? Может, это проект? Или это что-то новое в старой структуре? Не будет ли перехлеста и удваивания функционалов и неизбежных в связи с этим конфликтов? И каковы на них полномочия и ответственность?

Вот и получается, что вопросов возникает множество и все они достаточно каверзные и непростые. И если предположить, что на них нет внятных ответов (что кажется весьма вероятным), то получается, что единственно какого вопроса не возникает лично у меня, так это почему люди не заинтересовались участием во внутреннем конкурсе. Судите сами: зачем сотрудникам ввязываться в непонятные перемещения? Да еще и выставленные как «конкурс»?

Получается, что «сверху» идея продается как нечто очень серьезное и важное, с высокими требованиями. Т. е. рисковое.

На этом месте люди понимают, что путь не очень-то ясен, что то, что можно приобрести неопределенно и мутновато, а вот опасность потерять уже достигнутое (в «крупной производственной компании») вполне реальна. Назад-то дороги обычно нет: не справился — на выход. Так зачем подставляться? Вот и нет претендентов.

Поэтому всем руководителям (сколько бы их не было) важно помнить, что менеджмент компании должен быть максимально возможно открыт, что все перспективные планы компании должны озвучиваться и доноситься до персонала на разных этапах, в понятных форматах и с нужными акцентами. Человеческая инерция вообще велика, а уж когда в это вмешивается понятный страх потерять «синицу в рукаве», который присущ большинству разумных и ответственных сотрудников (а именно они, как правило, интересны с точки зрения роста), то неактивность сотрудников ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ компании объяснить еще легче.

Важно помнить, что любые изменения готовятся месяцами, а кадровый резерв вообще кропотливо и тщательно создается годами, в нем люди «выращиваются», а не «выдергиваются», перспективные сотрудники должны проходить по понимаемой лестнице с учетом «зон ближайшего развития», овладевая по ходу разными блоками необходимых знаний и навыков. Именно сюда вкладывается и обучение, и вся мотивационная работа, и погружение человека в корпоративную культуру. Т. е., собственно все то, что называется грамотно выстроенной HR-деятельностью. А так «сивка-бурка, вещая каурка, встань передо мной, как лист перед травой» и раз-два все получилось, бывает только в сказках.

Екатерина Непомнящая, директор по персоналу «АстраЗенека Россия»:

Если говорить о данной конкретной ситуации, то причиной провала мог стать целый ряд факторов: от недостаточно грамотно выстроенной коммуникации до отсутствия в компании системы продвижения внутренних кандидатов как таковой.

Если же говорить о системе продвижения внутренних кандидатов в целом, то я хотела бы поделиться опытом «АстраЗенека Россия», где подобные проекты существуют уже не первый год.

Для продвижения внутренних кандидатов, мы объявляем внутренний конкурс на позицию. И здесь есть ряд очень важных моментов.

• Во-первых, внутренний конкурс на позицию никогда не должен и не может быть одноразовой акцией. Это целая система действий, которая включает в себя ряд задач.

Для начала необходимо правильно выстроить информационную политику. Внутренний конкурс не должен преподноситься как личная инициатива отдела по работе с персоналом. Коммуникация по данной теме должна поддерживаться на всех уровнях компании, а продвижение сотрудников преподноситься как единый проект, согласованный со всеми руководителями.

• Кроме этого, в рамках информационной работы необходимо активно продвигать возможности, существующие в компании для внутренних сотрудников. Дополнительно к общему описанию вакансии сотрудников информируют о том, какие навыки и умения необходимы для занятия той или иной позиции. А отсюда логичным образом вытекает необходимость создания системы индивидуальных планов развития. План развития должен быть у каждого в компании и ответственность за его реализацию лежит не только на сотруднике, но и на его линейном руководителе, который выступает как наставник. Руководители всех уровней должны быть включены в развитие своих подчиненных и нести за результаты своей работы персональную ответственность.
• Также, третьим немаловажным фактором эффективности системы внутренних конкурсов является прозрачность критериев оценки сотрудника на позицию. Одним словом, к внутренним и к внешним кандидатам должны предъявляться одни и те же четкие требования, отвечающие уровню заявленной позиции. И они должны быть обоснованными.

Таким образом, есть 3 «кита», на которых базируется система внутренних конкурсов в «АстраЗенека Россия»: грамотная корпоративная коммуникация, системный подход к развитию людей с персональной ответственностью руководителей и прозрачность критериев оценки.

Только так внутренние конкурсы не станут формальностью, а принесут компании дополнительную прибыль, а ее сотруднику — заслуженное признание и возможность дальнейшей самореализации внутри компании, а не за ее пределами.

Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС:

Как правило, сотрудники не проявляют интереса к карьерному росту в том случае, когда перспектива стать руководителем не кажется им привлекательной, а также еще в том случае, когда они морально и профессионально просто не готовы к этому. Амбиции это конечно замечательно, но хороший специалист десять раз все взвесит, прежде чем сделать такой шаг.

Для того чтобы не столкнуться с проблемой нехватки руководителей, компаниям необходимо создавать кадровый резерв. Работа с кадровым резервом направлена, прежде всего, на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построения карьеры. Планирование же кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия.

Стандартная программа подготовки резерва кадров включает три этапа:

• формирование резерва кадров,
• подготовка работников, входящих в его состав, к работе в новой должности,
• назначение на вакантную должность.

Как правило, формирование резерва осуществляется в результате оценки качеств всех работников экспертами. Но мы в первую очередь отталкиваемся от желания сотрудников развиваться в направлении карьерного роста. На мой взгляд, это основной критерий от которого стоит отталкиваться. В начале года у нас в компании запускается программа обучения, предназначенная для тех кто высказал свое пожелание стать руководителем. В течение нескольких месяцев этим сотрудникам рассказывают и объясняют в различной форме о том что такое быть руководителем, сферу деятельности руководителей, а также многие другие вопросы с которыми они, так или иначе, столкнутся в работе. В дальнейшем, конечно же, не все прошедшие обучение становятся руководителями. Кто-то уже в процессе обучения понимает что ошибся, но полученная информация помогает в дальнейшем такому сотруднику шире смотреть на рабочий процесс и работать более продуктивно. Если же желание в процессе обучения стать руководителем не пропало, то такие сотрудники, как правило, после обучения переходят на позиции заместителей руководителей отделов-направлений, иногда конечно не сразу, а спустя некоторое время. А в дальнейшем, когда освобождается позиция руководителя то у нас уже есть готовая замена. Таким образом, процесс смены руководства для компании проходит плавно и безболезненно.

Работа с кадровым резервом выгодна не только компании-работодателю так как:

• дает мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией что повышает производительность труда и снижает текучесть персонала;
• возможность планировать профессиональное развитие сотрудников и всей компании с учетом их личных интересов;
• кадровый резерв также является важным источником определения потребностей в профессиональном обучении;
• а также группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Но и самим сотрудникам. Им участие в данной программе дает:

• более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставившей ему возможность роста и развития;
• более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Таким образом, если компания ориентируется на дальнейшее развитие то, безусловно, необходимо уделять время и внимание созданию кадрового резерва. Этот резерв в дальнейшем окупит все затраты и принесет компании дивиденды в качестве экономии на поиске, адаптации, мотивации и обучении нового персонала.

Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:

Возможно, в компании не хватило внутренней PR-поддержки конкурса на открытые вакансии, не было четкого описания позиций или сотрудники не были информированы о них как таковых. Так же, возможно, не была проработана четко сама процедура внутреннего конкурса. В компании нужно было создавать группы сотрудников стремящихся к росту и заниматься планированием карьеры и формированием программ соответствующего обучения.

Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group, руководитель проекта «Центр коучинга SMG»:

Кажется, что ситуация идеальна для тех, кто постоянно жалуется на сложности карьерного роста в одной компании, и смотрит на сторону, так как верит, что «все хорошие места здесь давно заняты». Но кто сказал, что все или многие сотрудники хотят развиваться? Это принято в компании? Если инициатива молода, то вполне ожидаемы сдерживающие факторы:

• Люди слишком хорошо знают компанию изнутри, чтобы согласится принять большую ответственность на себя.
• Возможно, пугает перспектива не справиться с обязанностями. Этот страх не свойственен многим внешним кандидатам, не знающим всех «подводных камней».
• Зачастую при переходе внутри компании, человеку приходится долго выполнять двойную функцию, пока идут поиски кандидата на его предыдущее место работы. Другими словами, сдерживает боязнь сверхнагрузок.
• Может быть, в культуре организации не принято проявлять себя, и люди боятся прослыть «выскочкой»
• Некоторые могут опасаться, что подав заявку и не пройдя, скажем, испытательный срок, они рискуют своим авторитетом, ведь все это будет на виду! И тогда, либо вернут обратно, либо вообще придется искать новую работу. Отсюда вывод: не высовываться.

В компании должны привыкнуть к идее, принять ее, поверить и проверить. И при последовательном подходе, может быть, со временем, практика приживется. Люди увидят опыт, поймут, что хорошо, что рискованно. Как и в продажах: на товары — новинки реагирует лишь небольшой процент «ранних последователей», остальные привыкают, сравнивают, читают отзывы и лишь потом, распознав вкус и выгоды, начинают активно покупать новые продукты. По сути, HR- отдел «продает» новый товар своим сотрудникам. И закрытие одной вакансии — прекрасный результат. Если использование потенциала внутренних кандидатов экономически выгодно компании в долгосрочной перспективе, нужно продолжать такую практику и всячески ее поддерживать. Например, планомерно проводить серьезный внутренний PR этого нововведения.

hrbrand.ru