Внутренний потенциал сотрудников

Не все компании готовыми к системному подходу в развитии внутреннего потенциала своих сотрудников, ведь это всегда связано с дополнительными временными и финансовыми затратами.

Сергей Степанов, инициатор движения «Скажем переработкам НЕТ!»:

Начиная писать первые строки, я подумал: «Интересно, а что напишут другие спикеры?». Могу предположить, что речь пойдет об уникальных тренингах, коучинге, специальных методиках выявления талантов, ротациях, делегировании, персональных планах развития и тому подобном. Возможно, кто-то напишет что-то действительное новое и до сего дня никому неизвестное. Хочу поблагодарить всех спикеров за их рекомендации, уверен, что все они действенны и эффективны.

А теперь спросите меня, что я считаю самым главным секретом для выявления, раскрытия и развития потенциала. Спросили? Мой ответ следующий: «Это нужно делать!». Удивлены такой банальностью? Тогда позвольте мне немного расширить: «Менеджеры должны развивать своих подчиненных регулярно, целенаправленно и искренне!». Сказав это, не углубляясь в детали, я подчеркиваю, что развитие персонала является именно ответственностью линейных менеджеров, а не HR, и продолжаю настаивать на том, что суть проблемы не кроется в необходимости новых методов. На тему раскрытия и развития потенциала сотрудников к настоящему времени сказано и написано столько много, что нет нужды в новых подходах, а достаточно лишь применять уже известные. Уверен, тот факт, что данная тема не теряет свою актуальность, говорит ни столько о том, что имеющиеся методы неэффективны, а скорее о том, что их не применяют. Почему это происходит? Давайте поговорим о том, что мешает выявлению, раскрытию и развитию потенциала сотрудников.

Недостаточные управленческие навыки

Распространенная причина заключется в том, что далеко не все менеджеры вовсе ставят перед собой задачу развивать своих подчиненных. К сожалению, «кузница» управленческих кадров в нашей стране находится еще на этапе становления, и в результате мы получаем «одноруких» руководителей, которыми движет скорее природная интуиция, нежели четкое понимание своей миссии, как руководителя, и соответствующие навыки. Более того, ряд менеджеров не только не знают как развивать персонал, но и руководить то толком не умеют. И чему они могут научить своих подчиненных?

Решения:

• Донести до руководителей информацию об их роли в развитии подчиненных. Сделать акцент на том, какие преимущества это даст им самим.
• Развитие профессиональных и управленческих навыков менеджеров, включая навыков по развитию персонала.

Нехватка времени и непонимание важности

В каких только случаях ни используется такая универсальная «уважительной» причина, как нехватка времени. Но проблема в том, что у руководителя не высвободится время до тех пор, пока он не обучит свой персонал до необходимой квалификации, чтобы можно было безбоязненно делегировать им часть своих обязанностей. Также обученный персонал будет работать более самостоятельно, эффективно и допускать меньше ошибок, что тоже в конечном итоге снизит нагрузку на менеджера. Он сэкономит не только время, но и нервы, а также улучшит производственные показатели, за которые он отчитывается перед вышестоящим начальством. Время, инвестированное в развитие персонала, с лихвой окупит себя!

Формализм

В крупных современных компаниях, в которых работа отдела по работе с персоналом поставлена на должном уровне, обычно существует ряд внедренных механизмов по развитию потенциала сотрудников, такие как тренинги, документированный план развития сотрудника, методики по выявлению талантов, для их дальнейшего целенаправленного развития и т.п. Таким образом, HR предлагает менеджерам готовые инструменты, он хочет как лучше, но получается как всегда. Тренинги рассматриваются сотрудниками как возможность отдохнуть от ежеднедневной рутины, а также пообедать за счет компании. Частенько бизнес-тренерам в формах обратной связи приходится прочесть: «Обед был хороший» или «Будерброты были невкусные». Составление плана индивидуального развития рассматривается как дополнительная работа, а не как возможность развития потенциала. А ранжирование подчиненных по их потенциалу делается для галочки, и никаких дальнейших шагов не предпринимается.

Формализм и ориентированность на процесс, а не на результат - злейший враг любых инициатив. Любой супер-пупер новый метод не даст ожидаемой отдачи, если не удастся вызвать у задействованных лиц страстное желание достичь того, ради чего он был затеян. Сделать это под силу лишь истинным лидерам.

Боязнь конкуренции

Пусть не часто, но бывают случаи, когда менеджеры умышленно не развивают своих подчиненных, опасаясь за свое место. Это люди, которые не хотят или не могут расти сами, поэтому им важно крепко держаться за свое кресло, никого к нему не подпуская. Изменить ситуации можно и нужно путем вмешательства отдела по работе с персоналом или вышестоящего руководства.

Другие причины

Думаю, каждый может дополнить мой список, основываясь на своем опыте.

Подводя итог, хочу еще раз заметить, что основная проблема не сегодняшний день – это недостаточная или формальная работа по развитию потенциала работников, в то время как имеется внушительное число зарекомендовавших себя методик.

Алена Коронцвит, вице-президент Nival Network по управлению персоналом:

Внутренний потенциал сотрудника с точки зрения бизнес-подхода - это те профессиональные и личностные способности, которые могут быть полезны для организации, в которой он работает. Первая оценка внутреннего потенциала происходит еще на этапе собеседования с кандидатом и принятия решения о приеме на работу. Затем оценка происходит ежедневно на более интуитивном уровне, так руководитель понимает насколько сотрудник удовлетворяет его требованиям и в какую сторону ему следует развивать свои способности дальше.

Однако не все компании оказываются готовыми к системному подходу в развитии внутреннего потенциала своих людей, ведь это всегда связано с дополнительными временными и финансовыми затратами.

Вопрос "Стоит ли брать в компанию готовых специалистов с рынка труда или делать ставку на развитие уже существующего персонала?" решает для себя каждый работодатель сам. На разных этапах развития компании и на разных рынках правильный ответ на этот вопрос бывает прямо противоположным.

Так, на развитие собственного персонала обычно делают ставку компании на рынке с узким профилем деятельности, а так же компании в регионах, где задача найти хорошего специалиста становится настоящей проблемой.

Классическими методами выявления и развития внутреннего потенциала сотрудников являются:

• оценка (аттестация) - позволяет выявить текущий уровень способностей сотрудника, составить прозрачную карту его развития в компании, а также сформировать план необходимого обучения;
• обучение (внутреннее и внешнее, индивидуальное и корпоративное, единоразовое и периодическое) - позволяет за короткий промежуток времени поднять уровень теоретических знаний или практических навыков людей;
• мотивация (материальная или нематериальная) - является стимулом к самостоятельному развитию необходимых способностей;
• создание ситуации конкуренции в рабочем процессе - тоже является мощным стимулом к самостоятельному развитию необходимых способностей;
• коучинг - планомерное, индивидуальное развитие способностей <подмастерья> под руководством опытного <мастера>.

В нашей компании, и сфере высокоинтеллектуального бизнеса в целом, применяются в том числе новые методы развития потенциала сотрудников такие, как метод интеллектуальной лаборатории. Его цель - за максимально короткий срок выявить из большого количества молодых специалистов или студентов тех, чей уровень развития конкретных способностей достаточен для успешной работы в нашей компании.

Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом:

Внутренний потенциал сотрудников – это те полезные для бизнеса компании качества, которые они могли бы проявить в случае правильных действий компании по отношению к ним. В принципе, каждый сотрудник что-то интересное да имеет «за пазухой». Вопросов здесь два:

1. как понять, что конкретно он имеет,
2. как вытянуть из него эти полезные качества, как «заставить» проявить их в работе.

Ответ на первый вопрос нужно начинать искать уже на первичных интервью с соискателями, применяя различные инструменты психодиагностики, которых на данный момент имеется достаточно. Хороший эффект дает раздача кандидатам творческих заданий по специальности, где можно увидеть степень креативности.

Тех, кто выполнил задания и прошел собеседования лучше других, нужно заносить в специальный «лист талантов» и в процессе адаптации работать с ними наиболее плотно. Возможно, уже во время прохождения испытательного срока целесообразно давать этим людям более сложные или более творческие задачи – и предлагать соответствующую мотивацию. В целом, нельзя успешно выявлять потенциал сотрудников и одновременно практиковать политику «стрижки под одну гребенку». Потенциал можно «прощупать» только в непростой для специалиста, может быть даже немного экстремальной ситуации (например, ситуации уменьшенного времени на выполнение работы или минимума информации для принятия решения).

Когда адаптация завершена и уровень способностей новичков в целом ясен, можно приступать к подбору рабочих заданий или даже должности, где работник сможет постоянно проявлять свои способности. Одним из наиболее эффективных инструментов «привязки» сотрудника к должности является соционика. Знание типа переработки информации сотрудника позволяет четко представлять, какая работа заставит его включить на полную мощность его «сильные стороны».

Другим важным инструментом выявления потенциала работников является наставничество. Опытные работники нередко могут с высокой точностью, не хуже психологов, «угадать», что из себя представляет новичок, и способны направить его по конструктивному для дальнейшего развития пути.

Еще один интересный способ – это «дублерство», когда наиболее талантливые молодые сотрудники становятся «дублерами» начальников различного уровня и время от времени в игровой форме заменяют их. Это что-то вроде деловой игры «Если бы я был генеральным директором» (должность можно подставить любую). Естественно, речь идет не о том, что новичок может в шутку, сидя в директорском кресле, кого-нибудь уволить, а о том, что у него появляется «площадка» для пропаганды своих походов к разрешению проблемных ситуаций. Возможно, его мнения окажутся ценными для действующего руководства компании. Разновидностью данного метода являются конкурсы на создание наиболее яркого проекта развития компании или какого-либо её подразделения. Победивший в конкурсе проект может быть реализован на практике, а финалисты награждены.

Гульнара Арифулина, ведущий специалист по обучению и развитию персонала ОАО МГТС, к.э.н., доцент кафедры экономики труда и управления персоналом АТиСО:

Веяние рыночных отношений изменило взгляд работодателя на своего сотрудника. Сегодня каждый работодатель понимает, что команда профессионалов – важный фактор конкурентоспособности предприятия на рынке. Экономический кризис лишь подтвердил данную очевидность.

Руководители компаний стали более глубоко озадачиваться вопросом внутреннего потенциала сотрудника. Но в тоже время нельзя сказать, что до рыночных отношений выявлением внутреннего потенциала не занимались вообще. Оценка внутреннего потенциала работника больше сводилась к профориентации и аттестации. Косвенно сюда же можно отнести и делегирование полномочий, посредством которого точечно выявляется потенциал работника и, как следствие, перспективность его карьерного роста.

Новые подходы, направленные на выявление внутреннего потенциала сотрудника отличают глубинность и комплексность оценки. Современный HR–менеджмент предлагает широкий спектр инструментария оценки внутреннего потенциала персонала. Если говорить об основных, то это:

• тестирование (как квалификационное, так и психологическое (личностное));
• ассессмент во всех его видах (ассессмент-центр, индивидуальный ассессмент, экспресс-ассессмент и ассессмент-шоу);
• коучинг;
• наставничество.

Для анализа внутреннего потенциала сотрудника применяют такие параметры как личностная направленность сотрудника, его рефлексивные способности, стиль и структура межличностных взаимодействий, коммуникативные навыки, организаторские и конструктивные способности к профессиональной деятельности. Надо отметить, что подобный анализ должен осуществляться как на входе сотрудника (при найме), так и в процессе его работы с периодическим интервалом. Многие сотрудники стремятся соответствовать общепринятым нормам поведения, подстраиваются под окружающих, ориентируются на принятие и социальное одобрение, что, порой приводит к снижению проявления их личной инициативы.

Особенности внутреннего потенциала сотрудника обуславливают качество и скорость развития его компетенций. Особенности и уровень потенциала сотрудника необходимо измерить и оценить, чтобы с определенной точностью представлять себе в каком именно направлении возможно развитие сотрудника, возможно ли его развитие в данной компании, и возможно ли развитие вообще. Полноценная картина потенциала сотрудника определит дальнейшую программу его развития, поможет руководителю понимать рамки возможностей работника и инструменты развития, которые могут выступать в виде различных тренингов, мозговых штурмов и деловых игр, создания благоприятного климата в коллективе, изменения стиля руководства, корректировки корпоративной культуры, системы обучения, развития и мотивационных схем.

Елена Красникова, руководитель по маркетингу, РТС Россия:

За время работы в разных компаниях я не видела более эффективной «системы обнаружения» потенциала, чем внимательное отношение к своим коллегам.

Данный параметр не поддается количественной оценке. А значит, взять отчетные документы за прошедший период и вынести вердикт «Уважаемый мистер Х, у вас обнаружен скрытый потенциал» невозможно. Различные психологические, этические и другие тесты, проводимые централизовано пару раз в год, тоже кажутся мне сомнительной инициативой, так как чаще всего непонятно, что делать с результатами, которые поступают в штаб-квартиру, и кому они вообще нужны.

Корпорация РТС является мировым разработчиком систем автоматизированного проектирования и управления данными и процессами. В компании работают более 5000 сотрудников по всему миру. У нас ежеквартально проводятся несколько опросов в попытках оценить удовлетворенность сотрудников, мнение о работодателе, пожелания к рабочему месту и пр. На основании этой информации компания принимает решения об усовершенствовании системы мотивации или выявлении накопившего недовольства среди персонала. Но я с трудом могу себе представить, как незнакомый мне человек на другом конце света мог бы таким же способом оценить мои скрытые способности.

Однако если для организации маркетингового мероприятия, где будут важные заказчики, мне или моим сотрудникам отдела продаж потребуется технический специалист с навыками презентации, я буду приглядываться и прислушиваться до тех пор, пока не найду подходящего оратора среди наших «технарей». И в дальнейшем я приложу все силы и создам все условия, чтобы развить данную способность у моего коллеги, потому что в первую очередь в этом заинтересована я сама. Точно так же поступит любой мой коллега, включая генерального директора, если нужно будет решить определенную задачу. Таким образом, поиск скрытых возможностей персонала не является благотворительностью: наблюдается прямая выгода и мотивация всего рабочего коллектива или отдельных сотрудников.

Итак, благоприятная среда для выявления и развития скрытого потенциала сотрудников – наличие перед небольшим коллективом относительно трудной цели или задачи, решить которую заинтересовано несколько человек и для решения которой необходимо будет найти новые, возможно, скрытые ресурсы.

Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:

Большинство людей знают, что не используют свой потенциал на полную мощность. В каждом из нас таится масса нераскрытых талантов. Жизненный цикл предыдущих поколений предполагал одно базовое образование, развитие карьеры в одной сфере, специализацию, как конкурентное преимущество. Все это привело к формированию убеждений, которые блокируют в сотрудниках развитие их внутреннего потенциала на работе.

Долгое время и работодатели не обращали внимание на «непрофильные» активы своих сотрудников. Однако времена меняются. Людям приходится чаще менять сферу деятельности, получать дополнительное образование, вообще чаще обучаться новым навыкам. Организациям требуются все более гибкие сотрудники, способные быстро перестроиться, включиться и взять на себя ответственность в новых проектах. Последствия демографического кризиса в России также сказываются на необходимости организаций обратить внимание не только на поиск новых кадров, но и на раскрытие способностей тех, кто уже работает в компании.

Обучение действием хорошо известный способ раскрытия «дремавших» возможностей. В своей консультационной практике мы используем особый вид такого обучения: креативное сотворчество в группах. Вид творческого действия всегда соответствует цели обучения, ее центральной идее. Так, например, директора ресторанов, от которых ожидается большая самостоятельность в ежедневной работе, с невероятным удовольствием сами снимают кино, разрабатывая сценарий, выступая в роли режиссеров, актеров, операторов, монтажеров. А враждующие отделы финансов и маркетинга сами готовят настоящую итальянскую пасту, а затем вместе наслаждаются совместно приготовленной едой. Такие события одновременно выполняют множество задач. Это и командообразование, и коммуникационный тренинг, и активизация самостоятельности и ответственности сотрудников, и конечно, мощный эмоциональный стимул к дальнейшему развитию – профессиональному и личностному. В центре любого подобного мероприятия – интересная неизвестная прежде задача, процесс совместного созидания, раскрытие скрытого потенциала.

Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит»:

Традиционно потенциал сотрудников исследуют, применяя интервью, опросники, профессиональные и личностные тесты. Одними из лучших методов раскрытия потенциала сотрудников являются кейсы и деловые игры. Однако все методы оценки имеют свои ограничения, поэтому использовать только один способ недостаточно, только совокупность различных методик позволяет получить комплексную картину.

В некоторых компаниях стали создаваться так называемые «группы внутренних приемников», в которые по результатам оценки персонала зачисляются наиболее перспективные сотрудники. Такие специалисты проходят в дальнейшем подготовку на потенциальное занятие более высоких должностей в рамках данной компании. В ряде организаций, при назначении на какой-либо значимый пост нового менеджера, в частности генерального директора, сразу же начинается процесс по подготовке его приемника. Причем существуют несколько групп заместителей. Первое - при необходимости быстрой замены, второе - если на подготовку такого сотрудника имеется достаточно времени.

Также для развития потенциала работников широко применяются внутренние конкурсы. Расширение функционала ключевых сотрудников и зоны их ответственности достигается и путем включения таких специалистов в различные проекты компании.

Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС:

В последние годы многие компании ощутили дефицит квалифицированных сотрудников широкого профиля, когда сотрудник может выполнять достаточно широкий спектр задач, легко переключаться с одной сферы на другую (за исключением, конечно же, узких специализаций требующих специальной подготовки), либо может выполнять больший спектр функций.

Но как выяснить какие функции может выполнять сотрудник. В этой ситуации, пожалуй, самый универсальный и удобный способ выяснить возможности персонала – это аттестация.

В идеале раз в год каждый сотрудники компании должен проходить аттестацию, то есть оценку их работы. Условия данной процедуры должны быть известны всему персоналу, очень важно, чтобы работники прекрасно представляли себе и «последствия» данного мероприятия.

Аттестация (если грамотно с ней работать) может дать работодателю много полезной информации. Во-первых, то, как сотрудник справляется с возложенными на него обязанностями, возникают ли у него в работе трудности, возможно необходима помощь. Работник может указать каких успехов он достиг, что нового им было привнесено за отчетный период

Во-вторых, можно узнать какие у сотрудника дальнейшие профессиональные планы. Некоторые сами указывают, что, например, хотели бы расширить сферу своих обязанностей, либо перейти на новый участок работы или то, что они уже готовы занять более ответственную должность. Тут как раз и можно более подробно обсудить, что именно умеет делать еще специалист, к чему проявляет интерес., чтобы понять какого рода работу ему можно будет предложить в ближайшем будущем. В последствии, если в компании возникнет какая-либо вакансия, которую лучше закрыть внутренним кандидатом, то, можно будет обратиться к собранной в процессе аттестации информации. В результате и компании польза и сотрудники видят что аттестация – это не просто формальная процедура, а реально работающий инструмент. И в дальнейшем они с большим доверием и ответственностью будут подходить к этому процессу. Аттестация таким образом способствует созданию кадрового резерва в компании.

Помимо аттестации можно применять еще один способ - объявление открытых конкурсов на замещение должностей, на участие в различных проектах. Тут очень важный момент: вся дополнительная работа должна поощряться каким-либо способом. Иначе работники не будут заинтересованы в том, чтобы хорошо ее выполнить, так как будут опасаться, что подобные временные обязанности могут стать постоянными, и за ту же зарплату объем работы значительно увеличится.

То есть это должен быть взаимовыгодный процесс. Компания должна донести до сотрудников информацию о том, что она ждет и что она готова дать взамен, а сотрудники, в свою очередь, будут заинтересованы в том, чтобы двигаться и развиваться в рамках компании и дальше, принося работодателю дополнительную пользу.

Юлия Чемеринская, президент HR-Академии и преподаватель ВШБ МГУ (программа МВА, курс "Управление персоналом"):

Для начала надо договориться, что потенциал есть у каждого сотрудника. Хотя, по моему опыту, это не совсем так. Ибо очень многое зависит от уровня интеллектуального развития человека. Если он низкий, потенциалу просто неоткуда взяться.

Но допустим, что он в той или иной мере есть у каждого. Тогда встает вопрос: почему один его демонстрирует, а другой - прячет? Ответ лежит на поверхности: у одного есть желание (читай, мотивация), а у другого этой мотивации нет. Тогда что с ним, этим другим делать? Опять же просто: понять, чего он хочет и как это совпадает с интересами компании. И если хоть как-то совпадает – организовать ему условия для проявления: новые задачи, проекты, обучение, полномочия – в которых он свой потенциал раскроет и разовьет. Если не совпадает – оставьте ему те функции, на выполнение которых и сегодняшнего его уровня достаточно.