В 1996 г. Кирк Кристиансен (владелец компании LEGO) познакомился с двумя профессорами: Барт Виктор и Йохан Роос из бизнес школы IMD в Лозанне (Швейцария). Они консультировали компанию. Все трое были разочарованы подходами и техниками разработки стратегий. Это положило начало исследованию возможностей использования кубиков ЛЕГО вместо обычных методов, предполагающих доски для записей и стикеры, и помогло создать алгоритм работы с кубиками, при котором стабильно достигались результаты в различных группах. К концу 2001 г.
Каким бы полным и информативным не было исследование удовлетворенностью сотрудников – одного его недостаточно, чтобы работать с удовлетворенностью (или вовлеченностью персонала). Исследования безусловно помогают в принятии управленческих решений, и именно от ваших решений, в большей степени, зависит то, как персонал будет себя чувствовать в следующем периоде — повысится ли его производительность, снизится ли текучесть, увеличится ли число потенциальных соискателей.
О построении системы оплаты труда в компании написаны десятки книг, и существует множество мнений: какая же из них эффективнее и легче в администрировании. А всё потому, что справедливая организация оплаты труда — первостепенный вопрос для бизнеса. Именно от ее прозрачности и объективности зависит мотивация сотрудников.
Сегодня, во время перехода из одного формата работы в другой, собственники задаются вопросом: какую же систему оплаты труда выбрать для своей компании и как ею управлять.
Существует много проблем при введении грейдовой оплаты труда и это связано чаще всего с разными причинами. Давайте разберемся в основных причинах.
Прежде всего это неправильное понимание грейдовой оплаты труда. так как ее часто путают с оценкой должностей, структурой вилок оплаты труда и даже карьерными треками.
В последнее время можно заметить (на основе нашего опыта работы с медицинскими клиниками), что ряд руководителей медицинских клиник и маркетологов ставят перед собой все более амбициозные цели – всегда превосходить ожидания пациентов от врача или медицинской клиники (потребительские ожидания). Другими словами, давать гораздо больше, чем клиент ожидает при покупке медицинских услуг или продуктов.
В последнее время тема показатели ОКР (Objectives and Key Results), переводится как цели и ключевые результаты, стала популярна. Не совсем понятно почему вокруг этой темы существует область повышенного внимания. Мы решили поделиться своими размышлениями на основе опыта работы с этим показателем в различных компаниях. Мы видели успешный и совсем неуспешный варианты внедрения этой системы.
Нематериальную мотивацию сотрудников сейчас все больше связывают с гибкой возможностью выбрать себе что-то, от чего не возможно отказаться. В этой статье мы расскажем о таком варианте создания нематериальной мотивации сотрудников на примере одного из наших проектов по созданию кафетерия для персонала. Важный момент построения системы нематериальной мотивации в нашем проекте возраст сотрудников: от 18 до 25 лет. Для создания системы был использован элемент геймификации. Одним из элементов геймификации были «деньги».
В двух статьях мы расскажем о вариантах развития стратегии медицинского центра и об опыте проведения исследования удовлетворенности и лояльности пациентов в медицинских центрах, для того чтобы бы показать, как системный сбор обратной связи с пациентов позволяет привлечь клиентов, увеличить эффективность расходования средств медицинскому центру, а также, в конечном итоге, привести к росту прибыли.
