OKR цели и ключевые результаты

В последнее время тема показатели ОКР (Objectives and Key Results), переводится как цели и ключевые результаты, стала популярна. Не совсем понятно почему вокруг этой темы существует область повышенного внимания. Мы решили поделиться своими размышлениями на основе опыта работы с этим показателем в различных компаниях. Мы видели успешный и совсем неуспешный варианты внедрения этой системы.

Суть показателей ОКР– ставим:

  • видение целей (важные или ценные для компании, реалистичные, измеримые, однозначные)
  • определяем сроки достижения
  • измеримые результаты

Такой подход позволяет ответить на два вопроса:

  • Что мы хотим достичь?
  • Что нужно сделать?

По сути, показатели формулируют что нужно сделать и кто над этим работает

ПОКАЗАТЕЛИ ОКР. ПРИНЦИП РАБОТЫ С ПОКАЗАТЕЛЯМИ

  • Целей не должно быть много (три – пять). Иначе ресурсы начинают распыляться. Если пять целей, то закономерно, что должно быть пять ключевых результатов
  • Сотрудники половину целей формулируют самостоятельно (это важно!). Иначе – потеря мотивации и вовлеченности в процесс достижения
  • Цели могут корректироваться исходя из изменения внешнего окружения, так как цель должна быть всегда актуальна
  • Ставим «высокую планку» — а вдруг «допрыгнет»! Это дает толчок к высокому уровню стремления достичь «недостижимого"

ВАЖНЫЕ УСЛОВИЯ КУЛЬТУРЫ ПОСТАНОВКИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОКР

Расстановка приоритетов в инициативах. Выбираем те инициативы, которые могут значительно изменить ситуацию в компании. По сути, этим действием мы показываем направление и ориентир для принятия решений. Эта система начинает работать в компаниях, где сначала менеджмент ставит себе цели, обозначает результаты и открыто их презентует. Так создается направление. Важно, чтобы эти цели были амбициозными! Не надо забывать про сроки. Для ТОП менеджмента мы обычно ставили сроки не менее квартала. Обратите внимание – OKR цели не должны стать списком пожеланий с одной стороны и не должны быть перечнем операционных задач.

Цели должны быть прозрачными и сотрудник, который ставить себе цели OKR должен видеть и понимать цели своих коллег и руководителей. Это помогает не только усиливать совместную работу в рамках функции, но и позволяет:

  • усилить межфункциональное взаимодействие
  • обсудить и согласовать цели, лежащие в «областях пересечения» между функциями
  • понять, чем заняты коллеги в смежных подразделениях и в какой помощи они могут нуждаться

Подобный подход помогает экономить ресурсы компании и повышать эффективность работы. При этом не забывайте, именно торговый представитель (как пример) первыми почувствует и увидит изменения на рынке. Поэтому прямое участие в процессе постановки целей рядовых сотрудников ведет к тому, что они лучше понимают, зачем они это делают и гораздо быстрее достигают цели. Из нашей практики (и не только!) соотношение целей должно быть примерно половину на половину.

Отслеживаем и пересматриваем цели с корректировкой (если это необходимо) в процессе их достижения. Применение автоматизации позволяет повысить эффективность мониторинга целей. В рамках контроля за движением к цели мы можем (как руководитель):

  • Оставить цели прежними
  • Обновить цели, если изменение внешней или внутренней среды требует такой реакции
  • Сформировать новые показатели. Не важно в какой части цикла мы находимся!
  • Отказаться от движения к цели в связи с потерей ее актуальности. Важно: поставить в известность тех, кого затрагивает движение к цели

Мы обычно в практике используем (и рекомендуем) месячную частотность встреч. Это позволяет:

  • Оперативно вносить корректировки
  • Экономить ресурсы (время и т. д.)
  • Оказывать поддержку (в том числе экспертную) сотрудникам в рамках достижения целей

Часто структура встреч состоит из нескольких этапов:

  • Определить уровень процесса реализации цели. В системе показатели ОКР считается, что до 30% достижения цели – нет прогресса; от 40% до 60% — хороший прогресс, но цель пока не достигнута; более 70% — цель достигнута
  • Обратная связь и субъективная самооценка сотрудника. Необходимо на встрече обоим сторонам понять почему достигнут именно прогресс. Далее мы всегда советуем взять паузу (девушка SARA приходит всегда!). Здесь нужно помнить, что в современном мире менеджмента сотрудники хотят давать обратную руководителям. Они хотят обсуждать свои цели! Важно: обратная связь должна быть конструктивна и даваться по существу
  • Проанализируйте достижения и выходите на новый цикл планирования. Помните, что опыт без анализа — это отсутствие опыта!

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ПОКАЗАТЕЛИ OKR

Ранее считалось что старые системы (оценка результатов деятельности, рейтинги) устарели и более эффективно пользоваться новыми моделями, как например CFR:

  • C (Conversations)– обсуждение. Структурированное общение руководителя и сотрудника по результатам работы
  • F (Feedback)– обратная связь. Поиск путей улучшения
  • R (Recognition) – признание заслуг сотрудника

Но из мировой и нашей практики — это не совсем эффективно. В последнее время мы вернулись к комбинированному использованию систем. При этом, на содержание внутренней структуры системы управления эффективностью влияет культура компании и развитие менеджмента в компании.

ПОКАЗАТЕЛИ ОКР И ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Показатели OKR можно не включать в систему вознаграждения, а использовать как инструмент менеджмента и инструмент признания заслуг сотрудников, как один из факторов, влияющих на вовлеченность сотрудников.

Показатели OKR возможно использовать как инструменты управления вознаграждением сотрудника. На основе нашего опыта мы считаем, что:

  • Процент достижения показателей OKR – это часть системы показателей влияющих на вознаграждение сотрудников. Мы не рекомендуем строить всю систему вознаграждения на этих показателях
  • Процент достижения показателя влияет на размер общего показателя OKR в структуре показателей сотрудника

highadvance.org

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1