В современном изменчивом, динамичном и непредсказуемом VUCA-мире вопрос точной и полной оценки профессиональных компетенций абсолютно не потерял своей актуальности для большинства компаний. Напротив, его более или менее успешное решение дает бизнесу неоспоримое преимущество в борьбе за результативность и эффективность. IT сфера не является исключением. Широта и глубина знаний, умений и навыков, требующихся сотруднику для успешной работы по большинству специализаций, может впечатлить любого человека, как эксперта, так и вовсе незнакомого с отраслью.
Безусловно, развитие компетенций и навыков сотрудников в основном происходит за счет усилий самих сотрудников. Без должной мотивации, без интереса к предмету научить кого бы то ни было сложным, требующих серьезных усилий в освоении вещам очень проблематично. Однако, компании стараются не упускать возможность влиять на столь важные процессы, как обучение и развитие своего персонала и, может быть поэтому, используют для достижения связанных с этим целей такой интересный инструмент как Performance Review. Данный метод, заключающийся в регулярной и стандартизованной оценке как компетенций сотрудников, так и их результативности, до сих пор не утратил своей актуальности, несмотря на его критическое переосмысление продвинутой категорией отечественных и зарубежных линейных руководителей и HR-специалистов.
Исходя из классического определения, шкалирование — метод присвоения как числовых, так и нечисловых, значений отдельным атрибутам некоторой системы. В данной статье мы рассматриваем в качестве системы совокупность «hard-скиллов» условного IT специалиста. Естественно, конкретный набор «технических» компетенций будет существенно отличаться для каждой должности, будь то разработчик или тестировщик, аналитик, сетевой или DEVops-инженер. Но, одинаковой, стандартизованной может стать как сама процедура Performance Review, так и типология итоговых «вердиктов», вынесенных аттестационной комиссией в ходе взаимодействия с сотрудником. Также, компания может решить на чем сделать фокус в ходе подобного мероприятия: либо на оценке персонала, то есть на соответствии требованиям определенного грейда, либо на развитии специалистов, что подразумевает составление индивидуального плана развития (ИПР). ИПР обычно включает в себя список развивающих задач и примеры возможных активностей для их реализации.
При фокусе на оценке текущей результативности и квалификации, в IT традиционно выделяют такие «мета-грейды» как Junior, Middle, Senior (или Джун, Миддл, Сеньор в русскоязычном формате), каждый из которых может состоять из 2-3 подгрейдов. В таком случае оценка обычно является интегральной (все компетенции сразу), а также используется лишь одна шкала, где уровень обозначается цифрами от 0 (нет компетентности) до 3 (компетентность сеньора).
Однако, если же ваш приоритет – развитие сотрудников, а не оценка сама по себе, то вы можете использовать для наилучшего выполнения этой задачи не одну шкалу, а две. Где обе шкалы основаны на известной триаде «знает-умеет-применяет». Зачем нам две шкалы, спросите вы? Поясню примером.
Когда мы хотим объективно оценить параметры движения автомобиля или самолета и корректно повлиять на них, мы используем не только такой условно статический показатель как скорость объекта, но также его ускорение. Так и в нашем случае, «знает-умеет» это шкала статического уровня скилла, навыка, компетентности (аналог скорости в примере), «применяет» – шкала динамики скилла, необходимости его поддержки в определенных ситуациях и обеспечения ускоренного развития.
На основе практического опыта предлагаю использовать для первой шкалы буквенные обозначения и следующие градации:
N - знаний/умений нет или почти нет
A - есть скиллы, но ниже среднего требуемого уровня по данной должности
B - есть скиллы среднего уровня или чуть выше
С - почти профи или профи
Во второй шкале мы используем цифры от 0 до 4.
Тогда становится возможным выделить по итогам Performance Review, например, 12 возможных исходов с соответствующими удобными буквенно-цифровыми обозначениями в оценке владения сотрудников каждым из скиллов/компетенций:
N0 - знания, умения отсутствуют
N1 - минимальные знания/умения
A1 - знаю теорию
A2 - знаю и периодически применяю
A3 - знаю и регулярно применяю
В1 - знаю, умею, но последнее время не применяю
B2 - знаю и периодически применяю
B3 - знаю и регулярно применяю;
B4 - глубоко знаю отдельные темы/вопросы, периодически или регулярно применяю
C1 - глубоко знаю, умею, но последнее время не применяю
C2 - глубоко знаю и периодически применяю
C3 - глубоко знаю и регулярно применяю
Ниже представлена графическая типологизация данной модели. Создавая план индивидуального развития на ее основе, стоит обратит особое внимание на поддержку "неприменяемых" скиллов (типы B1 и С1), а также на типы N1 и B4 которые свидетельствуют о возможном интересе сотрудника к развитию данной компетенции, а, значит, о высокой вероятности успешного ее освоения до необходимого уровня.
Разумеется, как и большинство схем, эта схема не идеальна, но она позволяет, на взгляд автора, ставить сотруднику развивающие задачи такого рода и таким образом, чтобы увеличить количество практического использования его знаний и умений через более регулярное их применение в реальных производственных условиях.
Поделиться
