Как начать руководить командой и не потерять ее?

Инструкция для нового лидера в сложившемся коллективе.

Приходить на место руководителя в уже отлаженный проект всегда труднее, чем развивать его с нуля. Нужно вникнуть в процессы, проанализировать документацию и отчетность, заново выстроить коммуникацию с топ-менеджерами, пересмотреть систему ценностей. И ладно, если в команде 20 человек. А если их 300 или 800? Разбираемся, как быстро и безболезненно возглавить коллектив, если сотрудники не хотят вас видеть.

Соберите информацию

Самый лучший вариант — начать со встречи с прошлым руководителем. Он может рассказать, чего ждать от ключевых сотрудников, особенности их работы или характера. Заведите на каждого отдельное досье, где отметьте сильные и слабые стороны, личные цели, нюансы совместной работы. Если встретиться с предыдущим лидером не получается, постарайтесь достать информацию из других источников. Вам могут помочь руководители других отделов, HR-менеджеры, учредители или акционеры.

Проведите первую встречу

Новый лидер всегда воспринимается с опаской. Люди боятся перемен — и это нормально. Постарайтесь на первой встрече с командой рассказать о себе и о том, как вы видите дальнейшее развитие команды в ближайшие пару месяцев. Иными словами, сформулируйте понятные правила игры. Они могут быть временными (например, «мне нужно две недели на то, чтобы проанализировать все процессы в компании, поэтому пока все остается как было»), но обязательно проговорите их. Иначе члены команды не будут понимать, чего от вас ждать. Дайте им понять, что вы на их стороне. Можно даже попросить помощи и поддержки.

«Познакомиться со всеми данными, иметь свой взгляд на происходящее — это элементарная этика, уважение к членам своей команды и их времени», — считает Амик Амбакцунян, директор по маркетингу школы английского языка Skyeng.

Впрочем, противники перемен в команде найдутся с вероятностью 100 %. Они есть всегда («раньше было лучше», «что за дурацкие правила»), и бояться их не нужно. Вы должны учитывать мнение каждого из членов команды, и их в том числе. Проведите опрос (лучше письменный) на тему того, какие проблемы в работе команды сотрудник видит сейчас и каких опасается в будущем. Словом, переведите претензии из области домыслов в конкретные факты.

Опросите ключевых сотрудников

Это самая важная и трудоемкая часть работы. Необходимо встретиться с каждым ключевым сотрудником и наладить коммуникацию. Задача — понять, как работает команда изнутри. Подготовьте для каждого список вопросов, причем лучше не общих, а конкретных.

Придется потратить довольно много времени на подготовку. Вы должны овладеть всей информацией, какой только возможно: данные из CRM, отчеты, опросы, таблицы, дашборды — все, что найдете.

После каждого разговора фиксируйте основные личностные качества сотрудника в его досье, заполняйте белые пятна и ищите потенциальные риски для себя. И не смейте думать, что это что-то из инструментов времен НКВД. Отнюдь. Ваша задача — доверять своим сотрудникам, но делать это ровно в той мере, в которой позволяет уровень риска. Некоторых можно контролировать раз в месяц, а с некоторыми придется чуть ли не ежедневно проводить разборы полетов.

Скорее всего, с ключевыми сотрудниками вам придется встречаться неоднократно: на них завязано очень большое количество процессов. Постарайтесь делить встречи по темам или целям, чтобы не тратить время впустую. Ваша общая задача — найти точки взаимодействия для дальнейших действий и показать собственную компетентность.

Синхронизируйте цели

После того как все встречи завершены, нужно собрать все данные воедино. Разберитесь, как на самом деле работает команда, какие есть процессы, что идет не так, какие есть критерии оценки эффективности команды и так далее.

После того как это будет сделано, проведите еще ряд встреч с ключевыми сотрудниками. Попросите их детально описать процессы внутри подразделения. У вас уже есть понимание, как должен работать коллектив, поэтому вы сможете задать провокационные вопросы. С одной стороны, это даст дополнительную информацию для досье сотрудников (скорость реакции, восприятие критики), с другой — поможет найти общие точки и синхронизировать свое и их видение процессов. Впрочем, возможно, от работы с кем-то придется отказаться.

В конечном итоге вы получите четко сформулированные принципы работы команды, которые одинаково будете понимать и вы, и ваша команда.

Расскажите это всей команде

Теперь, когда работа команды проанализирована и синхронизирована, вы полностью погружены в процессы, менеджеры на вашей стороне, а вы можете конкретно отвечать на вопросы членов команды, самое время провести общее собрание. Определите и проговорите систему ценностей команды: цели и задачи, инструменты, сроки, планы, критерии оценки.

Необходимо проговорить это вслух, чтобы команда понимала: это правила игры на ближайшее время. Кроме того, общее решение для коллектива всегда важнее, чем задача, поставленная один на один, поэтому проведите встречу обсуждение, модерируйте дискуссию, привлекайте к аргументации в защиту лидеров мнений, и успех вашим планам гарантирован!

Хьюстон, у нас проблемы

Бывает, что на одном из этих этапов кто-то начинает саботировать работу. Внешне он полностью согласен, но когда доходит до рабочего места, перестает что-либо делать. Причин тут может быть две: чрезмерная любовь к предыдущему руководителю или зависть, потому что на вашем месте должен был быть он. Что делать? Сначала обсудить ожидания и эмоции, снять накал, привести сотрудника к принятию свершившегося факта и контролировать, как идут дела, а после и контролировать. В любом случае не пускайте эту ситуацию на самотек — она сама не разрешится — и не встречайтесь со всеми недовольными сразу: получите кучу негатива и синдром толпы. Такие встречи нужно проводить один на один, тогда будет больше шансов услышать друг друга, понять и разрешить сложившиеся противоречия.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1