Разработчику показателей необходимо определить способ отчетности и публикации информации по показателям. Это включает адресатов, ограничения доступа к информации, частоту представления, технические средства и форматы:
Необходимо оценить, насколько хорош разработанный показатель в действии. Насколько качественно показатель измеряет то, что предполагается измерить? Превосходит ли польза от этого показателя затраты на его расчет? Следует изучить любые нежелательные последствия
или нежелательное поведение, которое данный показатель может инициировать.
14 Насколько хорошо показатель измеряет эффективность
Каждый показатель эффективности требует определения целевого значения или образцового значения для сравнения. Это необходимо для того, чтобы рассматривать уровни
эффективности в определенном контексте. Во многих компаниях процесс определения целевых значений достаточно произвольный.
Вместо того, чтобы просто выбрать любой из существующих методов измерения, важно определить их преимущества и недостатки, а также уместность использования методов сбора данных. Разработанный показатель должен иметь такие атрибуты, как краткое описание метода сбора данных, источник данных, шкалу измерения, периодичность сбора данных и ответственных за сбор и обновление данных:
Каждый показатель должен иметь уникальный идентификационный номер. Это позволяет легче вести учет показателей и упрощает жизнь, когда ССП автоматизируется.
6 Наименование показателя
Каждый показатель производительности должен иметь имя, четко объясняющее суть показателя.
В разработке KPI можно использовать модель, состоящую из 20 элементов:
1 Стратегическая цель
Стратегическая карта идентифицирует различные стратегические цели и приоритеты компании. Здесь мы определяем, какие из показателей им соответствуют.
2 Ключевой вопрос эффективности
Здесь мы определяем ключевые вопросы, на которые помогает ответить показатель. Это дает понимание того, почему применяется тот или иной показатель, и какая специфическая задача требует этой информации.
Показатели, которые хорошо было бы знать, но которые не запускают следующий этап улучшений, обычно не имеют практического значения в системах управления реализацией стратегии.
К примеру, если у компании есть цель удержать таланты, четко определено, что является талантом и существует единый показатель в рамках организации, а измерения показывают, что стратегически важные сотрудники выходят из компании, то это должно инициировать принятие оперативных мер.
Также важно, чтобы компании выбирали стратегические показатели, которые действительно поддерживают стратегические цели, а не просто перекомпоновывали уже существующие показатели. Кроме того, применение показателей только потому, что кто-либо их применяет, - тоже плохая идея.
Как правило, около половины искомых стратегических индикаторов обычно не подходят для существующих систем компании и требуют уникальной разработки под цели каждой конкретной организации. Такие уникальные показатели точнее передают суть вещей и более релевантны.
Аналитика наиболее эффективна при работе с количественными и качественными показателями одновременно. Большинство компаний предпочитают количественные показатели, что не удивительно: численные данные легче собрать и перевести в показатели.
Тем не менее, очень важно соблюсти баланс количественных и качественных оценок деятельности, так как это дает прекрасную возможность акцентировать вопросы, важные для клиентов и стейкхолдеров.
