Меньше слов или A Little Less Conversation

Когда в последнее время вы назначали собрание и приглашали восемь человек вместо троих, которые вам были нужны, просто, чтобы остальные не чувствовали себя обделенными?

Когда в последний раз вы посылали всей компании сообщение: «Эй, внимание, любители кофе! Если вы выпили одну чашку, сделайте еще одну», хотя, на самом деле, есть только один человек, который нарушает это правило (и это ваш соучредитель)?

Когда вы в последний раз долго дискутировали с программистом насчет цветовой палитры для новой брошюры, который к ней не имеет никакого отношения?

Все это является симптомами обычной болезни: слишком много общения (overcommunication).

Теперь мы все знаем, насколько важным является общение, и что многие организационные проблемы вызваны неспособностью разговаривать друг с другом. Большинство руководителей пытаются решить эту проблему путем увеличения количества общения, пересылая всем электронные письма, устраивая длительные собрания со всеми сотрудниками, и разрешая всем «вставить свои пять копеек» перед принятием окончательного решения.

Но расходы, связанные с коммуникацией, растут намного быстрее, чем вы думаете, особенно в больших командах. То, что раньше работало для троих человек в гараже, когда они всё и всегда обсуждали друг с другом, является совершенно неэффективным, если ваша команда состоит из 10-20 человек. Каждый человек, которому не нужно присутствовать на этом собрании просто «убивает» производительность. Каждый сотрудник, кому не нужно читать это письмо, просто отвлекается на него. В какой-то момент такой вид коммуникации (overcommunicating) становится неэффективным.

Это особенно коварная проблема для быстрорастущих стартапов. Когда вы только начинаете свой бизнес, вам не составляет особого труда держать всех в курсе, потому что с вами работают всего несколько человек. Но по мере роста, вы можете просто увязнуть в общении, потому, что количество персонала также стремительно увеличивается. Это может оказаться очень серьезной проблемой для вашей компании.

По мере расширения компании, в ней появляются специалисты, то есть «профи» своего дела. Поэтому, некоторые руководители своими действиями, а в данном случае чрезмерным общением, могут просто отвлекать людей, когда они и сами могут прекрасно решить любую проблему.

Хотя, с другой стороны, нельзя сказать, что среднестатистический офисный работник ничего не может сказать полезного о фотографии для новой рекламной кампании. Тем более, что он может иметь степень магистра в области изобретательного искусства. К тому же, он фотограф-любитель. Возможно, он даже имеет лучший вкус, чем сотрудники маркетингового отдела. Тем не менее, он не должен говорить менеджеру по маркетингу, что делать, потому что это просто неэффективно. На самом деле, это крайне неэффективно.

Еще в далеком 1975 году Фред Брукс подсчитал стоимость чрезмерного общения (overcommunication) в своей книге «The Mythical Man-Month». В свое время Брукс помог запустить проект «OS/360» в IBM. В те дни компьютеры были огромные, размером в целую комнату, с водяным охлаждением и массивной оперативной памятью в 26 тыс. байт. Это был, вероятно, самый большой программный проект в этой области. И это было очень давно.

Каждый раз, когда какой-то аспект проекта отставал от графика, компания IBM назначала еще нескольких люде для работы над ним. И, как заметил Брукс, это не работало. Его заключение стало известным как «Закон Брукса: Подключение дополнительного количества людей в конце проекта, как правило, отодвигает его завершение на более поздний срок».

Прочтите эту фразу еще раз, потому что это не предположение. Брукс обнаружил, что добавление людей способствует дальнейшему отставанию от графика.

И как такое может быть? Ну, начнем с того, что когда вы добавляете нового человека в команду, ему нужно пообщаться с другими сотрудниками, чтобы войти в курс дела. Это не звучит, как проблема, но это так и есть. Новичок не знает «что к чему», поэтому кто-то, кто только на прошлой неделе эффективно выполнял свою работу, должен остановиться, чтобы все ему показать и рассказать.

Чем больше команда, тем хуже дело. Когда у вас один человек, у вас нет требований к связи. Ни одной.

Добавляем второго человека, и у вас есть одна связь: Адам и Мэри должны говорить друг с другом.

Теперь мы добавляем третье лицо, по имени Шринивас, и теперь мы переходим от одной связи к трем, потому что наш новичок должен говорить с Адамом и Мэри.

А если к ним еще присоединиться и Бритни, тогда количество связей вырастет до шести.

Ниже приведена диаграмма, которая показывает, как появляется проблема:

Как вы видите, затраты на коммуникацию начинают расти очень быстро, потому что каждый член команды должен координировать кого-то другого, поэтому никто не может завершить работу. В 2006 году бывший программист «Microsoft» Мойше Леттвин в своем блоге описал год, который он посвятил координации списка элементов, которые должны были быть размещены на одном меню в Windows Vista (вы используете его для выключения своего компьютера). Леттвин назвал 43 человека, которые имели право голоса при создании этого меню. Сорок три! По формуле Брукса ((n2-n)/2) это означало 903 связи/коммуникации. Леттвин рассказал, что он так много времени уделили координации задач, что за 12 месяцев он создал менее 200 строк кода.

Как руководитель, вы должны уменьшить пути общения. Необходимо ликвидировать списки рассылок, или, по крайней мере, установить плату в размере 1,5 доллара. Откажитесь от больших собраний. Вам нужна культура, где люди получают вознаграждение за выполненную работу, и не вмешиваются в чужую.

В каждом проекте все же должен быть один человек, который следит за тем, чтобы общение происходило – но только правильное общение, по делу. Иначе команда рискует увязнуть в бесконечных длительных собраниях и дискуссиях, где люди беспокоятся лишь о том, чтобы услышать свой собственный голос.

Я думаю, что это, вероятно, один из тех случаев, когда старая модель управления 1950-го года имеет смысл для современности. В компаниях, которые работали в стиле «General Motors», по крайней мере, была идея о том, как информация должна перемещаться вверх и вниз. Суть в том, что каждый человек в организации не должен обращать внимание на все.

Когда вы открывали свой бизнес, вы, конечно, уделяли общению особое значение. Вы все время все рассказывали друг другу. И вашим клиентам это очень нравилось, потому что когда они интересовались своим заказом, то все знали, на какой стадии он находился. Но по мере роста вашей компании, вы должны создать такие системы связи, чтобы состояние заказа выясняли только люди, которые отвечают за него, и никто другой. И не потому, что это конфиденциальная информация. Это просто пустая трата времени.

Первая публикация: 2014-04-09