В плане обязательно должны быть отражены требования к самому себе в части концентрации на должностных обязанностях (совмещение двух должностей в случае роста внутри организации), моральной готовности (сохранение спокойствия, стабильное выполнение функций), понимания сложностей (интенсивный курс обучения, организационная культура управления, выявление ключевых заинтересованных сторон и влиятельных лиц), видения системы в целом (понимание трудностей личных, связанных с кругом новых обязанностей, с организацией и с рынком, в котором работает организация) и в части намеченного направления (приоритеты, цели на перспективу).
Раскрытый план с таким набором составляющих должен включать все важные аспекты эффективности руководства.
Учитывая 4 «костяка» плана адаптации, можно существенно продвинуться в новой роли:
во-первых, смотрим шире (рассматриваем свою полезность и как члена команды);
во-вторых, сосредотачиваемся на желаемых результатах (в целом и при разбиении должностных обязанностей на 10 частей);
в-третьих, определяем контрольные точки и степени продвижения себя в руководящей должности (руководствоваться планом, внося в него изменения, но не отклоняясь от стратегических приоритетов);
в-четвертых, собираем отзывы заинтересованных лиц (после 3-х месяцев работы).
Наконец, после реализации плана определяем долгосрочные стратегические приоритеты.
В исследовании вопроса помог материал O'Кифа Найама о повышении эффективности руководителей в первые 100 дней их работы.
Поделиться
