В случае если в компании система каскадных показателей пока не внедрена, а задачи развития необходимо решать интенсивнее, можно применить практику создания инициативной рабочей группы (ИРГ). В такую группу входят не только руководители, но и компетентные в решаемом вопросе сотрудники. ИРГ имеет четкий график работ, каждый ее участник согласовывает со своим непосредственным руководителем, какую часть общего рабочего времени он вправе тратить на задачи группы. При этом могут возникнуть сомнения: где найти время на дополнительные задачи?
Пример замера рабочего времени менеджеров в офисе нашего клиента приведен на рисунке. Реакция на любые оптимизационные шаги в компании, как правило, бывает негативная. Только тщательно обосновав необходимость изменений и вовлекая каждого члена команды в процесс апгрейда, руководитель может рассчитывать на поддержку нововведений со стороны своих сотрудников. В приведенном примере менеджеры добровольно и тщательно, по минутам, фиксировали ежедневные затраты своего времени. Затем коллективно было принято решение: выполнение рутинных технических задач передать отдельному сотруднику (ассистенту отдела).
Спустя некоторое время подобная позиция в отделе действительно появилась. Такие функциональные изменения и позволили использовать освободившееся у менеджеров время на решение SMARTзадач, которые в наше время крайне важны для многих компаний.
Процедура функциональной оптимизации была осуществлена следующим образом. В первую очередь экспертная группа сформировала подробный список всех текущих задач и тех, которые появятся в ближайшей перспективе (например, с началом нового сезона). Получилось около 40 позиций. Затем подобные задачи объединили и вместе с остальными сгруппировали по типам. В результате получилась логически связанная карта необходимых функциональных задач. Одновременно был достигнут колоссальный позитивный эффект за счет перевода технических специалистов на сетки каскадной мотивации (фактически на каскадную организацию работ): если линейный персонал перешел на прогрессивную систему оплаты труда, то и остальные сотрудники тоже должны получать зарплату по такой схеме. Тем самым в компании был проведен процесс полной оптимизации всех бизнеспроцессов, причем без сопротивления со стороны персонала.
По роду своей деятельности мне приходится часто бывать в офисах различных компаний. Следует отметить, что, чем крупнее компания, тем больше искажается смысл стратегических задач, Тем хаотичнее такие задачи отрадаются в системе мотивации подразделений.
Связано это с многоуровневой системой управления: прежде чем информация о задачах достигнет линейного сотрудника, она должна преодолеть цепочку топ-менеджеров: генеральный директор — заместитель директора — директор департамента — начальник отдела — руководитель группы — конечный сотрудник. Избежать «размытости» целей можно с помощью каскадной системы организации работ сотрудников, включающей индивидуальные сетки показателей эффективности и подкрепленной прозрачной системой автоматизированных отчетов по каждому целевому параметру.
Искренне надеюсь, что приведенные в статье приемы и советы сделают ваш бизнес еще более эффективным.
Поделиться
