Каскадное распределение функционала сотрудников - залог Эффективности

Для эффективной работы сотрудников, необходимо наличие следующих элементов:

1. Система планирования. Компания не должна ограничиваться планом в виде таблицы в Excel. В рабочую базу компании (например, в программу 1С) должны быть заложены основные настройки прежде всего сбыта 9продаж), являющейся основой жизнеобеспечения Компании: определены каналы продаж, создан товарный классификатор, выделены различные группы клиентов, конечных объектов, составлены прогнозы продаж и т.д. Это позволяет создавать развернутые перекрестные

2. Высокий уровень автоматизации: наличие CRM-системы — использование не разрозненных отчетов, а системы взаимосвязанных контрольных точек. Обычно такие «целевые точки» привязываются к системе мотивации менеджера. Определить, какие параметры не контролируются, позволяет аудит системы продаж.

3. Эффективная система мотивации менеджеров (подход «оклад плюс открытый процент» уже неэффективен). Мы часто внедряем систему мотивации менеджеров по продажам, в которой помимо общеизвестных KPI учитываются также проектные задачи, сформированные по системе SMART, и ежедневные стандартные нормы (система каскадных показателей). Такая модель мотивации формируется с учетом конкретной структуры и системы планирования компании, ее использование приводит к систематизации функционала каждой единицы в отделе продаж. Сетка норм позволяет привести в порядок и оперативную отчетность, выявить, какие отчеты нужно добавить. Новые отчеты первое время можно вести в Excel, а уже после апробирования — в 1С или другой программе, используемой в компании в качестве рабочей.

   Предлагаемая модель мотивации Каскадных показателей (СКП) включает конкретные задачи в рамках функционала сотрудника, причем для каждой категории специалистов разрабатывается индивидуальный набор оперативных задач в соответствии с функциональными задачами. Повысить текущую выработку работников отдела продаж можно за счет грамотного перераспределения текущего функционала:

КАК ЗАСТАВИТЬ КОМАНДУ РАБОТАТЬ ЭФФЕКТИВНЕЕ?

Допустим, компания работает на рынке не первый год, в отдел продаж входит несколько (четыре-шесть) менеджеров. Часто в отделе продаж складывается ситуация, когда опытные продавцы не хотят самостоятельно привлекать новых клиентов. «Холодные» звонки менеджер воспринимает как неблагодарную работу: в этом случае он получает много отказов («у нас уже есть поставщик», «мы уже работаем с компанией N» и т.д.), а потенциальные клиенты только через какое-то время превращаются в покупателей, и менеджер не сразу выходит на нужный уровень ожидаемого дохода. В такой ситуации разумно ввести функциональную специализацию.

Я выделяю четыре основные категории специалистов в отделе продаж:

• ТА — технический ассистент, помощник менеджера по продажам;
• МПК — менеджер по привлечению клиентов;
• МРК — менеджер по развитию клиентов;
• КАМ — менеджер по работе с ключевыми клиентами.

Каскадное распределение функционала начинается уже на уровне менеджера по привлечению клиентов, в задачи которого входят первичные «холодные» звонки. Также эту функцию может выполнять выделенная группа сотрудников отдела телемаркетинга. Оператор во время первичных звонков тратит много сил на преодоление «порога секретаря», т.е. выявление ФИО, должности и по возможности личного e-mail-адреса, прямого телефона ЛПР (лица, принимающего решение). Поэтому первым промежуточным результатом оператора считается получение (актуализация) контакта ЛПР. Затем более опытный оператор / старший смены выделяет время на повторные дозвоны по заполненным ранее анкетам. При наличии хорошего обучения этим также может заниматься обычный оператор: он повторно дозванивается напрямую ЛПР, выясняет углубленную информацию по возможным заказам, дальнейшим планам клиента, существующим подрядчикам и поставщикам аналогичной продукции и услуг. Следует понимать, что не все поля «теплых» анкет могут быть заполнены.

Это часто зависит не от настойчивости оператора, а, скорее, от расположенности ЛПР к диалогу в момент звонка. Кроме того, при первом звонке малознакомой компании ЛПР может не раскрыть информацию о том, с какими видами продукции работает его компания, и тем более о своих планах и параметрах заказов уже существующим поставщикам. В такой ситуации не стоит воспринимать не заполненную полностью анкету как недоработки сотрудников call-центра. Если обзвон выделен как отдельное направление и им занимаются специально подготовленные операторы, то заполненные ими анкеты передаются для дальнейшей проработки менеджерам, которые специализируются на привлечении клиентов. МПК (менеджер по привлечению клиентов), получая анкеты (печатные бланки или заполненные в CRM-системе карточки потенциальных клиентов), проводит предварительную фильтрацию анкет по степени вероятности заказа.

• Сперва выделяются анкеты, имеющие большую внутреннюю емкость (определяет бюджет, объем возможных заказов).
• Далее вычленяются анкеты, в которых указано, что клиент планирует закупать аналогичные продукты / услуги в ближайшее время (заказы, которые могут «выстрелить» в ближайшей перспективе), в первую очередь такие анкеты выбираются из группы перспективных (т.е. из числа тех, кто готов потратить большие средства на заказы, следовательно, обеспечить нашу компанию ощутимой прибылью).
• Затем отбираются другие перспективные анкеты, в которых могут быть не указаны планы клиента на ближайший период времени, но которые требуют дальнейшего «дожима» со стороны МПК.

Основная задача МПК (менеджер по первичному привлечению): вывести потенциального клиента на тестовый (сравнительный) расчет. Для этого клиента просят предоставить информацию по любому заказу, который он недавно совершал у существующего подрядчика / поставщика. Это делается для того, чтобы составить такое коммерческое предложение (КП), получив которое клиент мог бы сделать выбор в пользу данной компании и рассматривал бы ее как страхующего (запасного) поставщика. После того как ЛПР положительно отреагировал на предоставленное КП (тестовый сравнительный расчет), МПК приступает к следующему этапу — «дожиму»: поэтапно вытесняет существующего подрядчика / поставщика аналогичной продукции или услуг. Задача МПК на этом этапе — взять у клиента уже реальный тестовый заказ, идеально его выполнить и получить положительный отзыв. Далее с довольным клиентом, осуществившим первый заказ, начинает работать уже другая категория менеджеров — МРК (менеджер по работе с постоянными клиентами, менеджер по развитию клиентов).

На МРК приходится окончательный этап работы — развитие клиента, что подразумевает постепенное увеличение доли продукции компании в общих заказах клиента. В этот момент целесообразно привлечь руководство компании, наметить личную встречу с руководителем на предмет обсуждения (согласования) планов роста клиента. Результатом является наличие у менеджера прогноза продаж на длительный период (квартал, сезон, а лучше год). Такой прогноз используется для составления официального бюджета продаж или заменяет его, его наличие позволяет производственному отделу формировать заранее планы загрузки производственных мощностей или создать прозрачную систему складских запасов. Прогноз продаж (намерений клиента) может быть оформлен в виде дополнительного соглашения к существующему договору с клиентом.

Все опсианные задачи каждой категории сотрудников обязательно "прикручиваются" к системе его мотивации.