Методическое пособие

Следующим методом оптимизации бизнес-процессов является уменьшение количества входов и выходов бизнес-процесса, а также уменьшение его "ветвистости".

Если схема описанного бизнес-процесса "как есть" получилась достаточно сложной, запутанной, содержащей много входов и выходов, - можно с большой долей вероятности утверждать о неоптимальности данного бизнес-процесса. Объясняется это тем, что управлять таким бизнес-процессом и реализовать его будет сложно, что в свою очередь будет приводить к ошибкам и нестыковкам. Данный метод предлагает заняться упрощением бизнес-процессов, которое приводит к улучшению всех показателей бизнес-процесса, а также повышению эффективностью управления им.

Давайте рассмотрим, что такое уменьшение количества входов и выходов бизнес-процесса. В предыдущей главе книги было рассмотрено окружение процесса, представляющее собой совокупность входов, выходов, клиентов и поставщиков бизнес-процесса. При этом входы, выходы, клиенты и поставщики были разделены на первичных и вторичных.

Интересным является следующий факт. Оказывается, что в современных компаниях на реальное выполнение работы уходит только 20% времени. 80% времени - это простои бизнес-процессов.

В последнее время стал активно использоваться такой показатель, как степень фрагментации бизнес-процесса. Данный показатель является универсальным, может использоваться для измерения любых бизнес-процессов и характеризует организационную сложность бизнес-процесса, определяемую количеством различных структурных подразделений и сотрудников компании, участвующих в нем.

Первая группа показателей характеризует результативность бизнес-процесса. Если бизнес-процесс приносит деньги или, другими словами, имеет доходную составляющую, то в качестве одного из показателей используется доход. Для производственных процессов в качестве показателя результативности может использоваться объем производства продукции. Для бизнес-процесса "Управление персоналом" в качестве показателя результативности используется показатель текучести кадров и т.д.

При заполнении анкет с оценкой степени важности, проблемности и возможности проведения изменений в бизнес-процессах у сотрудников компаний часто возникает мнение, что эта методика мало, что дает нового. Они считают, что ситуацию о проблемности, важности и возможности проведения изменений они осознавали ранее и держали в голове. Частично это так, и сотрудники организаций часто на интуитивном уровне "чувствуют" какой бизнес-процесс является более важным, а какой более проблемным.

К сожалению этого не достаточно, так как "чувства" сотрудников не формализованы и самое главное, что и интуитивное видение разных сотрудников компании сильно расходится между собой. Поэтому применение формализованного подхода с использованием анкет является необходимым условием и позволяет формализовать ситуацию, провести ее эффективное обсуждение, согласовать и выработать единое командное мнение, что значительно повышает качество результатов данной работы.

В данном случае формализация необходима и используется как инструмент управления изменениями. В следующих главах книги будут подробно рассмотрены технологии управления изменениями, включая инструментарий формализации, применение которого позволяет ускорить процессы принятия решений и повысить эффективность внедрения изменений.