Методическое пособие

Разработка критериев оценки важности бизнес-процессов компании

Давайте рассмотрим пример ранжирования и выбора приоритетных бизнес-процессов компании "Эврика". Этот пример описывают ситуацию, когда в компании отсутствует формализованная стратегия и соответственно перечень критических факторов успеха.

Что касается компании "Эврика", - с одной стороны это вымышленная компания, а с другой стороны это компания, которая воплотила в себя реальные кейсы из жизни реальных российских компаний.

Когда генерального директора компании "Эврика" спросили: "Есть ли у вас стратегия?", - он сказал, что нет. Потом его попросили сформулировать основные цели компании. Директор задумался и через пять минут ответил, что основная цель компании "Эврика" одна - зарабатывать деньги. Потом он подумал и добавил Ц зарабатывать деньги как сегодня, так и завтра. Под понятием "завтра" генеральный директор компании "Эврика" обозначил временную перспективу - 3 года.

Несмотря на то, что данная формулировка является одним из небольших элементов стратегии, на ее основе удалось подойти к решению задачи выделения наиболее важных бизнес-процессов, которые возможно наиболее реально и эффективно оптимизировать.

На основе сформулированной стратегической цели были разработаны следующие критерии оценки важности бизнес-процессов (см. рис. 6):

Вид документа: 

Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов

После расчета степени возможности проведения изменений в бизнес-процессах эту величину нужно ввести в матрицу ранжирования как третье измерение, в результате чего получиться трехмерный куб, из которого нужно выбрать бизнес-процессы, являющиеся самыми важными, самыми проблемными и обладающие высокой степенью возможности проведения изменений.

 

 

На практике построение и применение трехмерной матрицы ранжирования, представляющей из себя трехмерный куб, является задачей проблематичной, так как не все могут одинаково хорошо ориентироваться в трехмерном пространстве. Поэтому задачу ранжирования и выбора приоритетных бизнес-процессов на основе трех критериев решают с использованием таблицы ранжирования (см. табл. 4). Итоговый показатель, характеризующий приоритетность бизнес-процесса вычисляется как сумма трех рассчитанных ранее степеней важности, проблемности и возможности проведения изменений. Напомним, что степень важности процесса измеряется по шкале от 1 до 8, а степени проблемности и возможности проведения изменений по шкале от 1 до 5. В результате полученная степень приоритетности бизнес-процесса может лежать в диапазоне от 3 до 18.

Таблица 4. Таблица ранжирования бизнес-процессов

Вид документа: 

Оценка проблемности бизнес-процессов

Следующим шагом выбора приоритетных бизнес-процессов является оценка степени их проблемности. Для этого нужно рассмотреть все бизнес-процессы с точки зрения их желаемого и текущего состояния, а также конкурентной ситуации в отрасли, и каждый бизнес-процесс оценить по шкале от 1 до 5.

Значение 1 присваивается самым "хорошим" процессам из рассматриваемой совокупности, в которых отсутствуют проблемы, и текущее состояние которых соответствует желаемому. Значение 5 присваивается самым "плохим" процессам, в которых имеется много проблем и разрыв между желаемым и текущим состоянием данных бизнес-процессов является наибольшим среди рассматриваемой совокупности. Значения 2, 3 и 4 присваиваются процессам, занимающим соответствующее промежуточное положение по степени проблемности между самыми "хорошими" и "плохими".

Для оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется использовать следующие критерии, приведенные в табл.1.

Таблица 1. Критерии оценки степени проблемности бизнес-процессов

Вид документа: 

Оценка важности бизнес-процессов компании

На основе разработанных критериев была проведена оценка важности бизнес-процессов компании "Эврика", результаты которой приведены в табл. 5.

Таблица 5. Результаты расчета важности бизнес-процессов компании "Эврика"

Продукт

Доля оборота, %

Доля прибыли, %

Потенциал роста (3 года), %

Прочая стратегическая важность (1-5)

Вид документа: 

Определение критических факторов успеха организации (КФУ)

Для оценки важности бизнес-процессов существует классический подход, согласно которому первым шагом определения важности является определение критических факторов успеха организации - КФУ. Что такое КФУ? При разработке стратегии, компания должна формулировать свою миссию, после чего произвести ее декомпозицию на стратегические цели. Из всех сформулированных целей нужно выбрать восемь наиболее важных, которые называют критическими факторами успеха (см. рис.2). Использование именно восьми наиболее важных стратегических задач следует из принципа существенности, или Парето, а также правила "7", которые были рассмотрены в предыдущих главах книги.

Рисунок 2. Критические факторы успеха организации - КФУ

Рисунок 2. Критические факторы успеха организации - КФУ

Для более глубокого понимания того, что такое критические факторы успеха давайте рассмотрим их определение и примеры.

Вид документа: 

Компания IBM Credit после реинжиниринга

После того как результаты усовершенствования бизнес-процесса по оформлению кредита в компании " IB M Credit " не дали ожидаемых результатов, один высших руководителей компании " IBM Credit " взял в руки бланк запроса и сам прошел с ним по данному процессу. Он попросил каждого сотрудника отложить все свои дела и заполнить бланк запроса. После этого он обнаружил следующий факт. Оказалось, что время, которое потребовалось на обработку запроса, составило 40 минут. В стандартных условиях процесс длился от 4 дней до двух недель. Это означало, что большая часть времени бизнес-процесса состояла из простоев. Результаты работ либо находились в пути, либо лежали у сотрудников на столе и ожидали своей очереди.

В данном примере подтвердилось правило, что в современных процессах суммарное время, необходимое для выполнения операций составляет 20% от длительности всего процесса, а 80% составляют временные простои и перемещение результатов от одного структурного подразделения к другому.

После осознания данного факта руководство компании " IBM Credit " поняло, что основная причина большого времени оформления кредита является организационной и состоит в том, что в бизнес-процессе участвует много структурных единиц.

Вид документа: 

Эволюционные и революционные изменения в организации

Несмотря на различие подходов к улучшению бизнес-процессов, они совместимы, и на практике при оптимизации деятельности компании применяют как эволюционные, так и революционные подходы. Данные подходы применяются на разных этапах жизненного цикла организации, либо одновременно, но для различных бизнес-процессов. Поэтому компании должны освоить как те, так и другие технологии, потому что по мере своего развития им придется не один раз проходить как через реинжиниринг, так и через постоянное совершенствование.

Почему это происходит? Дело в том, что мир устроен таким образом, что "количество" со временем переходит в "качество". Любая система не может совершенствоваться до бесконечности. Согласно Закону Парето 20 на 80 эволюционное совершенствование будет давать наибольший эффект на начальной стадии улучшений, а после осуществления 20% усилий рост эффективности будет ослабевать и выйдет на насыщение. Именно здесь "количество" нужно перевести в "качество", так как только качественный скачок позволит выйти системе на совершенно новый качественный уровень, что позволит ей развиваться дальше за счет эволюционного совершенствования.

Вид документа: 

Типы изменений в организации

При проведении проекта по улучшению бизнес-процессов встает вопрос, насколько сильно бизнес-процессы нужно менять. В данном случае существуют два диаметрально противоположных подхода (см. рис. 25).

Рисунок 25. Типы изменений в организации

Рисунок 25. Типы изменений в организации

Первый подход известен под названием реинжиниринг бизнес-процессов - BPR (Business Process Reengineering) и представляет технологии проведения "сильных" революционных изменений деятельности организаций. Его разработали специалисты М. Хаммер и Д. Чампи, которые считают, что в наше время резкая "ломка" бизнес-процессов является наиболее эффективным методом, который позволит компаниям повысить свою конкурентоспособность.

Другие специалисты считают, что конкурентоспособность компаний целесообразно повышать, проводя небольшие, но постоянные улучшения бизнес-процессов. Они разработали концепцию всеобщего управления качеством - TQM (Total Quality Management) , в которой заложено эволюционное совершенствование деятельности организаций. Данная концепция объединила следующие подходы к улучшению бизнес-процессов, разработанные и используемые на практике различными школами консультантов:

Вид документа: 

Внедренные в бизнес-процесс точки контроля

Точка контроля, внедренная в бизнес-процесс, представляют одну из операций, находящуюся в цепочке процесса, которая может "заблокировать" дальнейшее протекание процесса, если результат соответствующей работы будет произведен не качественно и не будет удовлетворять требованиям. Примером внедренной точки контроля в бизнес-процесс подготовки договора является операция по проверки договора юридическим отделом (см. рис. 24). Если условия договора не соответствует утвержденным требованиям, то юридическая служба "блокирует" дальнейшее протекание процесса и организует обратную связь по информированию исполнителя договора об обнаруженных несоответствиях и необходимости его доработки.

Рисунок 24. Пример точки контроля внедренной в бизнес-процесс

Рисунок 24. Пример точки контроля внедренной в бизнес-процесс

Наиболее эффективно организовывать точки контроля на основе информационных и технических систем. Если при выставлении счета с использованием информационной системы заполнены не все обязательные поля, то система просто не позволит данный счет выставить или, другим словами, она не позволит "неправильному" бизнес-процессу двигаться дальше, о чем будет проинформирован исполнитель.

Вид документа: 

Организация точек контроля в бизнес-процесса

Следующим методом, позволяющим повысить соответствие результатов требованиям, является метод организации точек контроля в бизнес-процессе.

Что такое точка контроля? Точка контроля эта работа, целью которой является контроль соответствия результатов определенной работы в бизнес-процессе сформулированным требованиям к ее результату. В случае обнаружения несоответствия организуется обратная связь, в рамках которой результат должен быть скорректирован (см. рис. 23).

Для того, чтобы бизнес-процесс исполнялся качественно, без проблем, в нем нужно выделить места, которые необходимо контролировать, и организовать точки контроля, с помощью которых будет контролироваться качество выполнения операций бизнес-процесса.

Рисунок 23. Точки контроля и организация обратной связи

Рисунок 23. Точки контроля и организация обратной связи

Существует два типа точек контроля: внедренные в бизнес-процесс и "наблюдающие" за процессом.

Источник: www.betec.ru

Вид документа: 
Страницы
Подписка на RSS - Методическое пособие