Проблема
Слабый командный дух в коллективе, высокий процент текучести кадров.
Действия
Используя принципы позитивного мышления, пересмотреть культурные нормы.
Результаты
Отмечается более высокая степень вовлеченности в рабочий процесс. Процент текучести кадров упал, объемы продаж поднялись до рекордной отметки.
Теперь подробнее
Проблема
В начале 2012г. компания Nationwide Brokerage Solutions (NBS), которая является частью национальной страховой корпорации Columbus (штат Огайо) переживала финансовый и культурный кризис. Объемы продаж неумолимо снижались, и уровень мотивации сотрудников падал. Согласно опроснику Gallup Q12, позволяющему оценить степень вовлеченности сотрудников в рабочий процесс, NBS набрала всего 3.71 балла, а показатель текучести кадров составил 12%. Надо было что-то менять.
В дело вступило новое руководство, которое должно было возродить культуру компании и улучшить состояние дел. "Мы знали, что для достижения превосходных результатов необходимо было создать превосходную культуру", - отмечает Дж. Дж. Боуман, вице-президент по бизнес-развитию NBS. Гэри Бейкер, президент компании, добавляет: "Мы начали с простой цели - создать благоприятную атмосферу, чтобы люди стремились продуктивно работать в команде и каждый день ставить новые рекорды".
Для достижения этой цели руководители связались с представителями группы по развитию персонала из Национальной Академии, которая в свое время работала с Шоном Акором по программе Orange Frog. Акора называют "экспертом по счастью", т.к. он долгое время исследовал причины, по которым люди чувствуют себя счастливыми, чтобы помогать компаниям в создании благоприятных корпоративных культур. Его программа учит людей брать на себя ответственность за собственное счастье и вырабатывать определенные привычки, позволяющие чувствовать себя счастливым. Исследование Акора доказывает, что даже простейшие хорошие привычки (например, выражать свою благодарность коллегам посредством электронной почты) вселяют в нас оптимизм и помогают повысить продуктивность работы. В другом исследовании говорится, что положительное отношение к окружающим благотворно влияет на личную и коллективную производительность труда.
Изначально NBS опробовала программу на 40 агентах и позволила им решить, стоит ли внедрять эту методику в масштабах всей компании. В тот момент руководство отнеслось к идее скептически, однако потом увидело ощутимые результаты. Агенты, прошедшие обучение, лучше относились к своим коллегам и к общему делу в целом. Некоторое время спустя эти специалисты уже вели мастер-классы, позволяя другим сотрудникам приобщиться к созданию новой корпоративной культуры.
Действия
Предлагая всем сотрудникам пройти обучение, руководство компании поставило их на одну ступень развития. Все члены команды общались на одном языке и уважительно относились к общим идеям. С этого момента началась настоящая работа. Каждый сотрудник чувствовал ответственность за трансформацию культуры, шаг за шагом вносил мелкие изменения в привычные рабочие процессы, тем самым создавая положительный опыт для своих коллег и клиентов.
Для того, чтобы фиксировать все положительные изменения, происходившие по инициативе сотрудников, и делиться ими с общественностью, руководство открыло "Книгу счастья", созданную по образу и подобию схем для спортивных игр, используемых тренерами. Книга содержала более 60 советов, пропагандирующих позитивный подход, и сотрудники NBS использовали их каждый день. Примером такого совета может служить рекомендация ежедневно посылать три позитивных письма (выражение благодарности коллеге или приглашение пообедать вместе).
Кроме того, руководство регулярно организовывало общие собрания, где сотрудники могли открыто обсудить положение дел, добавить или убрать из книги советы. Новые советы принимались по результатам голосования, при этом каждый мог представить свою идею на общее обсуждение. Все решения наглядно фиксировались на общей доске. Сотрудники могли рассказать коллегам о своем эмоциональном состоянии с помощью "барометра настроения", который помогал агентам следить за прочностью социальных связей. Этот инструмент также облегчал процесс общения между членами команд, предупреждая об потенциальных проблемах. Каждое собрание заканчивалось оглашением показателей продаж за предыдущую неделю. Сотрудники делились успехами и давали друг другу советы для совершенствования.
Эффективность новых методов измерялась с помощью ежемесячных опросов. В ходе опроса сотрудники отвечали на 10 вопросов, соглашаясь с утверждениями или опровергая их, например: "Я вижу, что изменения очень важны для нашей компании, и я верю, что с их помощью мы сможет повысить качество обслуживания клиентов" или "Мой непосредственный начальник полностью поддерживает организационную культуру, направленную на всеобщее счастье и максимальное вовлечение сотрудников в рабочий процесс". Со временем средняя оценка по всем параметрам возросла с 5,6 до 9,2 (по десятибалльной шкале), по просьбам сотрудников в списке появились новые вопросы. Опросы проходят до сих пор и служат для оценки состояния корпоративной культуры.
Общие результаты развития бизнеса
Доля ответивших: 79%, Комментарии: 4
Результаты компании
Перевод Ответов
Полностью согласен | Согласен | Согласен | Отчасти согласен | Отчасти не согласен | Не согласен | Категорически не согласен | Нет ответа
Тем не менее, самые неожиданные поступки совершали сотрудники, бравшие свою судьбу в свои руки (зачастую буквально). Стены рушились, декорации падали, и все (включая руководителей) были вынуждены публично признать, что их образ мыслей и действия сильно влияют на тех, кто находится рядом с ними (совсем как в фильме "Офисное пространство""). О таких сотрудниках слагали легенды, а их имена навсегда остались в "культурном музее" компании.
Результаты
Усилия руководства привели к повышению уровня вовлеченности сотрудников в рабочий процесс. В 2013г. индекс Gallup Q12 вырос до 4,23 (для сравнения, в 2013г. он был равен 3,71). Средняя оценка параметра "За последний год у меня были возможности для обучения и профессионального роста" увеличилась на 14%, для параметра "В моем окружении есть человек, поддерживающий мое стремление к развитию" прирост составил 12%. Руководство также отмечает положительную динамику в оценке параметров, связанных с общим уровнем удовлетворенности жизнью. Показатель текучести кадров упал с 12% до 3%.
Что касается официальных показателей, эффективность деятельности компании за тот период существенно возросла, а объем продаж увеличился на 50% (до $948 млн). В 2014г. показатели продолжили расти. Отдел продаж заявил о том, что по сравнению с предыдущим годом количество заключенных договоров увеличилось на 10300, при этом количество агентов осталось прежним.
В настоящее время тренинги о принципах позитивного мышления официально включены в двухнедельную программу адаптации новых сотрудников. Команда NBS активно делится опытом с коллегами, подготавливая специалистов, способных проводить тренинги в других компаниях, принадлежащих страховой корпорации.
Читайте также People Analytics: советы Google
Первая публикация: 2015-12-07
- Rework.withgoogle.com
Поделиться
