Что такое СИСТЕМНЫЙ Бизнес?
Грамотная сбытовая политика
Не просто оптовая и крупно-оптовая скидка от базового прайс-листа, а ряд сбытовых программ под каждую категорию клиентов: для одной компании мы разрабатывали до 13 видов таких моделей. Не путать с рекламными акциями «купи на миллион – в подарок путевка на Бали».
Наличие системы планирования
План продаж; план производства – не в виде таблички Excel. А в виде «перелитых» в рабочую базу компании (например, 1С) основных настроек сетки сбыта: каналы продаж, товарный классификатор, различные группировки клиентов, конечных объектов и т.д. Что в конечном итоге и позволяет выгружать развернутые «перекрестные» отчеты по продажам, показывающим не просто статистику. Но и структурные причины падения прибыли в каждом отдельном сегменте такой общей сбытовой матрицы.
Приведу пример заливки новых параметров в учетную сетку сбытового подразделения (представлена матрица отдела, работающего с конечными розничными точками):
Высокий уровень автоматизации
Наличие CRM, не разрозненных отчетов, а системы взаимосвязанных контрольных точек. Обычно такие «целевые точки» привязываются к системе мотивации менеджера. Определить какие параметры не контролируются, позволяет аудит системы продаж.
Система мотивации
Оклад + открытый % – плохо! Мы часто внедряем «самоработающую» систему мотивации Sales-менеджеров. Где помимо общеизвестных KPI включаются также проектные SMART-задачи и ежедневные Standart-нормы. Такая модель мотивации «затачивается» под конкретную структуру компании и систему планирования, неизбежно тянет доскональную систематизацию функционала каждой единицы в отделе продаж. Сетка таких норм приводит автоматически в порядок и оперативную отчетность – станет понятно, какие отчеты нужно добавить. Новые отчеты первое время можно вести в Эксель, а уже после апробирования «залить» отчеты в 1С/рабочее ПО вашей компании. Пример каскадной системы мотивации приведен на рисунке:
Допустим, компания не первый год на рынке, в отделе продаж работает несколько менеджеров (4-6). Часто в отделе продаж складывается ситуация, когда опытные менеджеры-продавцы не хотят самостоятельно привлекать новых клиентов (холодные звонки менеджер воспринимает как неблагодарную работу) – ведь из общего числа звонков много отказов: «У нас уже есть поставщик», «Мы уже подписали годовой контракт с текущим поставщиком», «Работаем с компанией N, нас все устраивает» и т.д. А потенциальные контакты только через какое-то время конвертируются в новых клиентов, и менеджер не сразу выходит на нужный ему уровень ожидаемого дохода. В такой ситуации разумно ввести функциональную специализацию.
Я выделяю четыре основные категории специалистов в отделе продаж:
- ТА – технический ассистент, помощник sales-менеджера.
- МПП – менеджер по привлечению клиентов.
- МРК – менеджер по развитию клиентов.
- КАМ – менеджер по работе с ключевыми клиентами.
Систематизация начинается уже на уровне МПП (менеджера по привлечению клиентов), в задачи которого входят первичные холодные звонки. Также этой задачей может заниматься выделенная группа телемаркетинга: операторы-звонари. Оператор в момент первичных звонков тратит много сил на преодоление «порога секретаря»: выявление ФИО, должности и по возможности личного е-мейла, прямого телефона ЛПР (лица, принимающего решение). Поэтому первым промежуточным результатом оператора считается получение (актуализация) контакта ЛПР. Затем – более опытный оператор, старший смены, выделяет время на повторные дозвоны уже по добытым ранее анкетам. При хорошем обучении этим также может заниматься и обычный линейный оператор: повторно дозванивается напрямую до ЛПР, выясняет углубленную информацию по возможным заказам, дальнейшим планам клиента, существующим подрядчикам и поставщикам аналогичной продукции или услуг.
Следует понимать, что не все поля «теплых» анкет могут быть вообще заполнены – это часто зависит не от настойчивости оператора, скорее, от расположенности в тот момент ЛПР к диалогу. Кроме того, в момент первых звонков малознакомой компании (нам) могут вообще не сообщать информацию о том, с какими видами продукции они работают, и тем более могут не говорить о своих планах и планируемых заказах уже существующим поставщикам.
В такой ситуации не стоит воспринимать недозаполненную анкету, как «плохо выполненную колл-центром работу». Если обзвон выделен в отдельное направление (операторы-звонари), то наработанные ими анкеты передаются для дальнейшего «дожима» менеджерам-привлекателям.
МПП (менеджер по привлечению клиентов) получая анкеты (печатные бланки или заполненные в CRM карточки потенциальных клиентов) проводит предварительную фильтрацию анкет по степени вероятности заказа и перспективности потенциального клиента:
- Большая внутренняя емкость (бюджет, объем возможных заказов).
- Далее вычленяем анкеты, в которых указана срочность намерений (заказы, которые могут «выстрелить» в ближайшей перспективе). В первую очередь группу «перспективных» клиентов (тех, кто готов вложить хорошие бюджеты в заказы, следовательно, обеспечить нашу компанию ощутимой прибылью).
- Затем отбираем остальные анкеты (в которых могут быть не указаны планы клиента на ближайшую перспективу, но которые требуют дальнейшего «дожима» со стороны МПП).
Основная задача МПП: вывести потенциального клиента на тестовый (сравнительный) расчет. Для этого клиента просим предоставить параметры любого заказа, который он недавно размещал существующему подрядчику/поставщику. С тем, чтобы ЛПР, получив наше КП (коммерческое предложение) мог сделать выбор в сторону нашей компании. Рассматривал бы нашу компанию как страхующего (запасного) поставщика.
После того, как ЛПР положительно отреагировал на предоставленное КП (тестовый сравнительный расчет) – МПП приступает к следующему этапу «Дожиму»: «поэтапное вытеснение существующего подрядчика/поставщика аналогичной продукции или услуг». Задача: взять у клиента уже реальный тестовый заказ, идеально провести его выполнение, получить положительный отзыв.
Далее с довольным клиентом, осуществившим первый заказ, начинает работать уже другая категория менеджеров, МРК (менеджер по работе с постоянными клиентами, менеджер по развитию клиентов). МРК производит окончательный этап: развитие клиента, что подразумевает постепенное увеличение доли нашей продукции в общих заказах клиента. В этот момент целесообразно привлечь руководство нашей компании, наметить личную встречу на предмет обсуждения (согласования) планов роста клиента. Результатом является наличие у менеджера «прогноза продаж» на длительный период (квартал, сезон, а лучше – год). Такой план носит характер официального бюджета продаж, что позволяет производственному отделу формировать заранее планы загрузки производственных мощностей или иметь прозрачную систему складских запасов. Прогноз продаж (намерений клиента) может быть оформлен в виде дополнительного соглашения к существующему договору с клиентом.
Для контроля за «дожимом» потенциальных клиентов до заказа в CRM используются следующие поля:
- Перспективность клиента.
- Вероятность сделки: 30/50/70/100% (описываются критерии каждого уровня).
- Сумма заказа.
- Бюджет (общий объем заказов, статус клиента).
- Частота заказов.
Таким образом, отладка сбытовой сетки, параметров мотивации с привязкой к сбалансированной системе отчетности – только это поднимет эффективность работы компании минимум на 30%!
Ну а если использовать техники допродаж, выращивания клиентов, глубокого аудирования клиентской базы (с заведением в CRM или рабочую базу компании) – то уже в течение первого месяца таких улучшений прибыль можно поднять оперативно! Если ваша компания нуждается в быстрых улучшениях – эффективно проведение аудита Бизнес-модели*.
* В татье использованые атериалы книги Татьяны Соколовой "Upgrade продаж"