Стратегическая карта HR-директора

Исходные условия: вы — руководитель HR-подразделения в компании с численностью персонала 250 человек. В период кризиса продажи упали на 20%. Компания работает на уровне нулевой рентабельности. Требуются качественные изменения в управлении. Вы понимаете, что необходимо провести изменения оргструктуры, системы оплаты труда, повысить эффективность деятельности всех сотрудников.

Ограничения: так сложилось, что в компании вас воспринимают в качестве рекрутера и организатора корпоративных мероприятий. Собственник/ топ-менеджер не видит в вас стратегического партнера и советника.

Задача: разработать новую стратегию управления персоналом, повышающую устойчивость компании в период кризиса.

Очевидно, чтобы ваше предложение было принято, необходимо получить признание в качестве стратегического партнера руководителя компании. Воспользуемся возможностями, которые предлагает ССП, и разработаем план своей деятельности на один год. Основной постулат ССП, как мы помним: «Каждой цели должны соответствовать индикаторы — конкретные единицы измерения».

Составим стратегическую карту развития HR-директора, указав стратегические цели по каждой из четырех перспектив, которыми оперирует ССП: «финансы», «клиенты», «процессы» и «потенциал» (в качестве примера предлагаем карту на рисунке 2 и в таблице 2).

Стратегическая карта HR-директора

Перспектива

Основные цели

Индикаторы

в настоящее время

через год

Финансы

Власть и влияние

Бюджет в распоряжении HR-директора

100 тыс. грн. в месяц

1,5 млн. грн. в месяц

Число упоминаний Ф.И.О. HR-директора в специализированной прессе/число публикаций, число приглашений на мероприятия

0

20–30 в год

Финансовая независимость

Наличие предложений от потенциальных работодателей

1

5 (min)

Заработная плата

4 тыс. грн.

10 тыс. грн.

Клиенты

Союзники и поддержка

0

Лица, принимающие решения (ЛПР):
• финансовый директор
• директор по маркетингу
• начальник производства
• руководители вспомогательных подразделений (три человека)

Образ в компании

Отсутствует

«Профессионал», «Незаменимый», «ЛПР»

Признание в HR-сообществе

0

• членство в профессиональных сообществах (HR-клубах)
• выступление на публичных мероприятиях (форумы, конференции и пр.)

Процессы

Помощь в решении проблем управления человеческими ресурсами в подразделениях

Работа с коллективами подразделений

Количество запросов из подразделений минимально

Работа с каждым подразделением не менее одного раза в месяц

Среднее количество решаемых задач в каждом подразделении в месяц

min

6–8

Количество HR-разработок для потребностей компании (систематизация отчетности, обзоры, опросы и пр.)

min

12–15 в год

Изменение системы вознаграждений для повышения эффективности работы компании

Отсутствует

Количество отделов, в которых внедрены изменения

Потенциал

Оптимизация «операционного времени»

Тайм-менеджмент

min

Реализовано 80–100% мероприятий из плана стратегических задач

Достижение целей, указанных в плане развития (за неделю)

80–100%

Личностное развитие

Чтение книг, штук в месяц

min

4–5

Участие в работе HR-клуба

раз в месяц

Вид документа: 
Ключевые слова: 
Рубрика: 
+1
0
-1