Исходные условия: вы — руководитель HR-подразделения в компании с численностью персонала 250 человек. В период кризиса продажи упали на 20%. Компания работает на уровне нулевой рентабельности. Требуются качественные изменения в управлении. Вы понимаете, что необходимо провести изменения оргструктуры, системы оплаты труда, повысить эффективность деятельности всех сотрудников.
Ограничения: так сложилось, что в компании вас воспринимают в качестве рекрутера и организатора корпоративных мероприятий. Собственник/ топ-менеджер не видит в вас стратегического партнера и советника.
Задача: разработать новую стратегию управления персоналом, повышающую устойчивость компании в период кризиса.
Очевидно, чтобы ваше предложение было принято, необходимо получить признание в качестве стратегического партнера руководителя компании. Воспользуемся возможностями, которые предлагает ССП, и разработаем план своей деятельности на один год. Основной постулат ССП, как мы помним: «Каждой цели должны соответствовать индикаторы — конкретные единицы измерения».
Составим стратегическую карту развития HR-директора, указав стратегические цели по каждой из четырех перспектив, которыми оперирует ССП: «финансы», «клиенты», «процессы» и «потенциал» (в качестве примера предлагаем карту на рисунке 2 и в таблице 2).
Стратегическая карта HR-директора
|
Перспектива |
Основные цели |
Индикаторы |
|||
|
в настоящее время |
через год |
||||
|
Финансы |
Власть и влияние |
Бюджет в распоряжении HR-директора |
|||
|
100 тыс. грн. в месяц |
1,5 млн. грн. в месяц |
||||
|
Число упоминаний Ф.И.О. HR-директора в специализированной прессе/число публикаций, число приглашений на мероприятия |
|||||
|
0 |
20–30 в год |
||||
|
Финансовая независимость |
Наличие предложений от потенциальных работодателей |
||||
|
1 |
5 (min) |
||||
|
Заработная плата |
|||||
|
4 тыс. грн. |
10 тыс. грн. |
||||
|
Клиенты |
Союзники и поддержка |
0 |
Лица, принимающие решения (ЛПР): |
||
|
Образ в компании |
Отсутствует |
«Профессионал», «Незаменимый», «ЛПР» |
|||
|
Признание в HR-сообществе |
0 |
• членство в профессиональных сообществах (HR-клубах) |
|||
|
Процессы |
Помощь в решении проблем управления человеческими ресурсами в подразделениях |
Работа с коллективами подразделений |
|||
|
Количество запросов из подразделений минимально |
Работа с каждым подразделением не менее одного раза в месяц |
||||
|
Среднее количество решаемых задач в каждом подразделении в месяц |
|||||
|
min |
6–8 |
||||
|
Количество HR-разработок для потребностей компании (систематизация отчетности, обзоры, опросы и пр.) |
|||||
|
min |
12–15 в год |
||||
|
Изменение системы вознаграждений для повышения эффективности работы компании |
Отсутствует |
Количество отделов, в которых внедрены изменения |
|||
|
Потенциал |
Оптимизация «операционного времени» |
Тайм-менеджмент |
|||
|
min |
Реализовано 80–100% мероприятий из плана стратегических задач |
||||
|
Достижение целей, указанных в плане развития (за неделю) |
|||||
|
— |
80–100% |
||||
|
Личностное развитие |
Чтение книг, штук в месяц |
||||
|
min |
4–5 |
||||
|
Участие в работе HR-клуба |
|||||
|
— |
раз в месяц |
||||
Поделиться
