Создание бизнес команды. Наш опыт

В серии статей мы описываем наш опыт работы с бизнес командами, который составляет более 15 лет. В рамках наших статей мы хотим поделиться теми знаниями, которые приобрели за это время в практической деятельности как работая внутри команды, так и создавая команды. 

Прежде всего стоит поговорить о структуре команды, которой мы придерживаемся в нашей работе с командой. Более 15 лет назад нам удалось познакомиться с теорией института тренинга, которая предложила интересную структуру команды. Мы до сих пор ею пользуемся и считаем весьма практичной моделью несмотря на то, что появилось много других интересных теорий в области построения и управления командами.

Сразу хочу отметить, что команда — это не панацея от всех «болезней» бизнеса, как это часто пытаются представить. Мне до сих пор вспоминается сравнение одного из собственников: он сравнил работу команды с работой экипажа яхты во время регаты. Он отметил, что невозможно все время быть в таком напряжении и постоянно выигрывать. И я с ним соглашусь: команда хороша, когда нужно совершить «прорыв», но как вариант постоянной работы – скорее нет.

БИЗНЕС КОМАНДА. МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ

Команда – это группа, обладающая единой целью, четкой иерархией (лидер контрастно выделен из состава). Причем иерархия может быть жесткой: один человек на всех задачах, а может быть гибкой, то есть лидерство передается под задачу разным членам команды.

ПЯТЬ ФАКТОРОВ В МОДЕЛИ ФОРМИРОВАНИИ КОМАНДЫ

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ

Внешний фактор – это внешняя среда. Это то, что окружает организацию: это налоговые органы, политические организации. Внезапно изменилось законодательство или внезапно появились новые партнеры на рынке.  Среда всегда неопределенная, динамичная, скорее агрессивная (враждебная) и очень важно, чтобы была последовательность внутри организации, где формируется команда. Если мы декларируем в организации одно, потом происходит другое, а на практике случается третье: команда формироваться не будет. По крайне мере за такую среду команда не будет играть, скорее будет играть против. Если менеджмент в компании не работает как команда или не поддерживает идеи командной работы (поддержка нужна не на словах, а на деле), то в целом командный менеджмент развиваться в компании не будет.

Модель команды, которую предложил Институт тренинга (СПб) в 2002 году.

БИЗНЕС КОМАНДА. ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ

ЦЕЛЬ

Должна быть в формате SMART. Это главное управленческое требование. Цель должна соответствовать ценностям компании и стратегии. В команде очень важный параметр: общая цель. Цель воспринимается одинаково, и все участники одинаково сильно хотят ее достичь. Под такую цель формируется состав. Если цель, которую ставит команда, превосходит цели внешней среды, то она вызывает восхищение.

БИЗНЕС КОМАНДА. СОСТАВ КОМАНДЫ

Состав должен рассматривать цель как общую, и одинаково сильно хотел ее достичь. Желание проверяется включенностью в работу (количество действий за единицу времени). Это действие, направленное на преодоление возникающих препятствий. Необходимо неформальное отношение к цели.

Важный элемент состава команды — это потенциал команды: коммуникативный, волевой и образовательный. К потенциалу команды относится различный опыт и компетенции.  Компетенция позволяет ответить на вопрос: а что будет делать в команде этот игрок. Пример компетенций может быть, например таким:

  • знание продукта
  • технология продаж
  • технология обслуживания
  • мерчандайзинг

В управленческой команде к компетенциям можно отнести:

  • оперативный и стратегический менеджмент
  • стратегический маркетинг
  • финансовый менеджмент
  • управленческие навыки

Желательно чтобы по компетенциям члены команды были бы выровнены. Подбираем людей в команду таким образом, чтобы они компенсировали друг друга. Важный момент — ролевая специализация, то есть насколько люди гибкие для совместных действий (об этом в следующей статье). Необходимо высокое доверие среди членов команды. Для управленческих команд важна «стратегичность» состава. Состав команды объединяет общая цель и желание ее достигнуть. Людей надо найти, по параметрам оценить (по их соответствию определенному периоду работы команды), адаптировать и включить в работу команды.

БИЗНЕС КОМАНДА. ЛИДЕР

Как правило контрастно выделен из состава. Это значит, что «центр власти» точно обозначен за лидером и никто не предполагает работу на снижение его влияния. «Центр власти» поддерживается в момент решения задач. Если кто-то хочет высказаться или что-то обсудить, то только после решения задачи. В момент решения задачи лидер поддерживается максимально. Он является самым авторитетным по отношению к данной цели. Авторитет лидера непререкаем, и он основан на оценке реального вклада в результат достижения цели. Его вклад оценивается в большей степени чем всех остальных. Экспериментально известно, что лидер отличается от других по степени включенности на 25% (он сделал вклад в результат на 25% больше, чем другие).

На чем основывается выделение лидера и результативность по отношению к цели? Основывается на:

  • большей мотивации достижения цели
  • большей инициативности и решительности

Выделение лидера по отношению к цели основывается на волевых характеристиках. В ценностях лидера очень много общего с ценностями состава, но у него больше выражена ценность достижения результата.

Лидерство очень важно в управленческих командах. Когда есть единый лидер – «главный бабуин», авторитет которого никто не подрывает, тогда лидерство можно перераспределять. Потому сначала необходимо, чтобы существовала сильная позиция основного лидера, затем он выравнивает компетенции, результативность и затем тому, кто выделяется контрастно по своей результативности и компетентности он лидерство начинает передавать.  Лидера назначить нельзя. Будет ли лидер распределять задачи или все будет концентрировать вокруг себя – это вопрос к стилю лидера.

Важен стиль лидерства. Он может быть отличаться на разных этапах решения задачи. Мы понимаем, что в условиях ограничения времени одним из самых эффективных стилей является авторитарный стиль. В случае если у нас этап постановки цели, этап генерации идеи, генерации критики, то стиль становится демократическим. Лидеру важно не забывать переключать стили управления в зависимости от задачи.

Не все лидеры могут стать командными лидерами. А единичные лидеры в итоге могут не вписываться в команду. Топ – менеджер может не стать членом команды, так как ему никто не доверяет или другой вариант, когда Топ – менеджер может сам не хотеть входить в команду.

Лидер команды

БИЗНЕС КОМАНДА. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ

Взаимодействие в начальной стадии — это правила взаимодействия на разных этапах решения задачи. На взаимодействие влияет:

  • какая внешняя среда
  • насколько четко поставлена цель
  • насколько выражено желание достигнуть цели
  • каков лидер, и каков его стиль

В начальном периоде работы команды над целью, эффективность повышается за счет общей цели (воодушевление общей целью). В последующем, если что-то неоптимально, то необходимо проанализировать параметры команды:

  • цель: ее актуальность, понятность для членов команды и желание ее достичь
  • состав: компетенции, ценности команды
  • лидер: настолько поддерживают члены команды и в какой позиции находится по отношению к внешней среде. Следует не забывать, что в управленческих командах лидерство может быть перераспределено, то есть право принятия решения должно вести к достижению результатов в соответствии со своей компетенцией

После этого анализа можно корректировать взаимодействие. Корректировка взаимодействия может предполагать формулирование бизнес-процессов, описание стандартов. Реальные команды готовы к таким действиям через 6 – 18 месяцев (а иногда процесса стандартизации вообще не происходит).  После формализации взаимодействия возможно дальнейшее повышение эффективности команды.

БИЗНЕС КОМАНДА. РОЛИ

Роль связывает состав команды и взаимодействие. То есть состав и взаимодействие связаны друг с другом через ролевую специализацию. Может возникнуть противоречивая ролевая специализация: человек генератор, а мы его заставляем исполнять. В результате эффективность участника команды может падать. А если исполняет исполнитель, то специализация не противоречива. И человек чувствует себя комфортно. Поэтому желательно обеспечить не противоречивую ролевую специализацию.  О ролевых специализациях мы расскажем в следующей статье.

БИЗНЕС КОМАНДА. НЕСКОЛЬКО ВАЖНЫХ МОМЕНТОВ В РАБОТЕ КОМАНДЫ

КОНФЛИКТНОСТЬ

Если люди объединены одной целью и одними ценностями, конфликт не будет являться критичным.  В таком случае конфликт можно использовать как конструктивное взаимодействие, направленное на развитие. Главное найти противоречие и найти вариант эффективного поведения.

СПЛОЧЕННОСТЬ

Это нечто отличное от того, что понимается под феноменом социально – психологическая сплоченность. В команде должен быть средний уровень сплоченности и средний уровень конфликтности. Если социальная сплоченность выше средней команда превращается в «дом отдыха», «тусовку» или «место хорошего проведения времени» и она в таком варианте никому не нужна.

ГЕРОИЗМ

Героизм — это ошибка на этапе планирования. Нужно еще вчера! Это вопросы все к лидерам. Ряд команд фиксирует для себя правило: героизм запрещен.

РАЗМЕР ГРУППЫ

Размер группы 12 – 16 человек. Лучше всего 7 (+ /- 2). Меньше пяти человек будет сложно обеспечить разнообразие вариантов решения, больше девяти — увеличим время принятия решения.

Материалы созданы на основе статьи с сайта https://highadvance.org/biznes-komanda/

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1