Мы оказались в мире, где компании чаще борются за ценных сотрудников, чем сотрудники – за компании. Если раньше для удержания кадров хватало конкурентной зарплаты, выплаченной вовремя, то сейчас этого совсем недостаточно. Задача лидеров и руководителей, а также HR-департамента – создать такую организационную вовлекающую среду и смыслы в ней, чтобы сотрудники хотели долго оставаться в компании. Как это сделать – поделилась опытом Анна Демешкина, руководитель центра экспертизы по организационному развитию и работе с персоналом в HEINEKEN Россия.
Уход людей негативно влияет на эффективность бизнеса как минимум по трем причинам
- Компания теряет знания. Сотрудники, которые давно работаю в компании, хорошо знают внутренние процессы. Это часто позволяет быстрее решать задачи. Некоторые из них являются носителями уникальной экспертизы, а это конкурентное преимущество на рынке.
- Компания теряет деньги. Незаменимых нет, но нанять нового человека, помочь ему адаптироваться и вывести на пик результативности стоит компании времени и денег. По статистике, инвестиции в людей окупаются примерно через 4 года. А средний срок работы сотрудника в компании значительно меньше: зависит от сферы, но, например, в IT это около 12-18 месяцев.
- В компании ухудшается организационный климат. Сотрудники, которые видят, как уходят коллеги, чувствуют себя менее комфортно. Текучесть кадров сказывается на их моральном состоянии, доверии к руководителю и команде. В итоге это негативно влияет на организационный климат и сам бренд.
В нашей компании немало задач и процессов, для которых нам сложно найти готовых специалистов. Поэтому мы много инвестируем в развитие сотрудников, создаем необходимую экосистему знаний, навыков и инструментов. Компания в это вкладывается, потому что понимает: если люди будут уходить, мы потеряем значительные возможности организационного и бизнес-развития. Помогая людям расти и приобретать необходимые навыки, мы можем выигрывать текущие и будущие «битвы на рынке». А надолго удержать сотрудников можно только одним способом – создавать комфортную и вовлекающую среду, где люди с разными ожиданиями и потребностями могут найти возможности реализоваться.
Несколько примеров того, что мы сделали за последние несколько лет. Часть этих инструментов работают лучше и проще, некоторые – с нюансами. Очевидно, что инструменты и подходы необходимо адаптировать и внедрять, учитывая особенности своей корпоративной культуры, бизнес-стратегии, организационной модели и других факторов. В каждой компании будет разный эффект. Нам это принесло результат, и это базовые принципы, в которые мы верим.
Карьерный менеджмент
Из долгосрочных инструментов удержания людей этот – один из самых надежных. Люди охотнее останутся в компании, если будут видеть перспективы и понимать, как они могут построить здесь будущее.
Карьерный навигатор. Несколько лет назад мы разработали и внедрили интерактивную платформу, которая помогает выбрать вектор карьерного и профессионального развития. Мы создали профили для каждой позиции в организации. Они включают описания необходимых профессиональных знаний и навыков, требуемый уровень проявления лидерских качеств и необходимый бизнес-опыт. Сотрудник может выбрать позицию, которую хочет занять в будущем, а система нарисует путь, как к ней прийти. Мы сделали все открытые вакансии доступными для просмотра и отклика. В итоге сотрудники стали чаще менять позиции, браться за кросс-функциональные задачи, получать международные назначения. Таким образом больше 40% наших вакансии закрываются благодаря внутренним кандидатам.
Карьерные консультанты. Мы обучаем руководителей карьерному консультированию. Каждый из них становится наставником для своих подчиненных, советником и коучем по карьере. Мы просим раз в год проводить карьерный диалог: сотрудник рассказывает, куда хочет двигаться в карьере и что конкретно он или она понимают под успешной карьерной для себя. В свою очередь руководитель помогает и подсказывает, как этого достичь, подсвечивает результаты сотрудника более высокому руководству. Это позволяет выстроить новый уровень доверия с подчиненными и более эффективно управлять командой.
Важно учесть один нюанс: в эти процессы необходимо вовлекать топ-менеджмент. Это подразумевает достаточно серьезные изменения во многих процессах, которые требуют значительного спонсорства. Но в конечном итоге это позволяет строить долгосрочные отношения с сотрудниками и повышать эффективность компании.
Подводные камни тоже есть
- Сотруднику не всегда комфортно обсуждать карьерные стремления с непосредственным руководителем.
Например, у специалиста сейчас этап профессионального выгорания, или он хочет перейти в другой отдел или даже другую компанию. Решением проблемы может стать привлечение внешних независимых консультантов. Так, чтобы они работали не вместо руководителей-коучей, а наравне с ними. Лучшие лидеры сейчас смотрят на карьеру сотрудников как на долгосрочный жизненный путь и стараются стать для них партнерами в этом, не ориентируясь только на текущую компанию. В некоторых ситуациях решение сотрудника покинуть компанию и отсутствие попыток со стороны руководителя его удержать может стать лучшим выходом для всех.
- Карьера для всех разная, но руководители не всегда это помнят.
Для разных людей ответ на вопрос: «Что ты понимаешь под успешной карьерой?» – будет разным. Это не обязательно вертикальное развитие – не все хотят стать директорами. Но в корпоративном мире под карьерой в основном понимается именно вертикаль. И руководители часто «тащат» ценных сотрудников наверх.
Это может стать ошибкой. Иногда человек осознанно выбирает другие карьерные треки. И если на него давят, мотивация падает. Часто это приводит к тому, что сотрудник меняет компанию.
Поэтому в этом году сотрудники HR-отдела HEINEKEN начали рассказывать руководителям про разные типы карьерных мотивов: вертикальный, кросс-функциональный, проектный, экспертный. К слову, обучение руководителей проходит раз в год. Два раза в год мы проводим Карьерным недели.
- Руководителям может не хватить зрелости или знаний.
Это то, к чему нужно быть готовым. Иногда руководители пренебрегают своими обязанностями карьерных консультантов или не могут дать ценные советы сотруднику, потому что им не хватает экспертизы. HR-специалисты должны это отслеживать, помогать руководителям, но не вмешиваться. Подход, в который мы верим, звучит так: «Лидер отвечает за управление и развитие людей». Только так система будет работать, не создавая узких горлышек.
Здоровая атмосфера
Не менее важный аспект – то, как человек себя чувствует на работе. Важно, чтобы руководитель был партнером, чтобы можно было предложить идеи и быть услышанным.
Мы активно работаем с программами Well-being. Это множество инструментов, повышающих благополучие людей в разных аспектах. Среди них, например:
- Безлимитное количество консультаций психолога для каждого сотрудника
- Помощь юристов, финансовых консультантов
- Телемедицина, консультации по ЗОЖ
- Страхование жизни
В поисках смысла
Мы видим, что люди в возрасте 30-35 лет начинают массово выгорать. Причем не от того, что устали, а от того, что перед ними начал вставать вопрос смысла. Люди не хотят быть винтиками в системе. Они ищут ответы на вопросы: «Какой смысл для меня и для мира в том, что делает моя компания?», «Хочу ли я быть частью той истории, которая создает компания?», «Для чего и ради чего я работаю над этим продуктом или проектом?».
Мы можем предложить широкий спектр таких смыслов: инновации, изменения, тренды, драйв, удовольствие от работы и жизни, возможность быть услышанным и внести свой вклад в общее дело. Например, если человек интересуется социальной повесткой, то он может обратиться к нашим проектам в рамках корпоративной социальной ответственности. Например, экологический проект «Чистые берега» или социальный – «Converter», благодаря которому мы помогает родителям и учителям наладить диалог с подростками. Коллеги хотят чувствовать, что вносят вклад во что-то большое и ценное. Участвуя в общественно-значимой повестке, компания помогает и в этом.
По этой же причине мы сделали инновационность краеугольным камнем корпоративной культуры. Каждый сотрудник может предложить идею. Причем, мы не формализуем процесс, когда нужно выдать квоту или положить предложения в определенный ящик раз в месяц, неделю, год. Это стало естественным процессом: появляется идея – сотрудник идет с ней к своему руководителю. Они вместе решают, что делать дальше: передать выше, реализовать сейчас или отложить. Хорошо, когда процессы формализованы, но еще лучше – когда они становятся частью культуры и поведения людей.
Результаты
Внедрение этих инструментов в совокупности с другими факторами уже дало ощутимые результаты. Некоторые из них можно измерить количественно:
- Текучесть персонала в нашей компании – всего 8%. Это ниже среднего по рынку FMCG.
- Показатель вовлеченности персонала – 92%. Он демонстрирует, насколько людям комфортно работать. В том числе, там есть вопрос: «Я намерен оставаться в компании по меньшей мере еще 12 месяцев».
- Количество внутренних назначений с 2018 года выросло с 28 % до 40 %. Столько вакантных позиций закрывается внутренними кандидатами. Это значит, что люди хотят развиваться и делают это внутри компании.
Вывод
Компаниям необходимо учиться применять клиентоцентричный подход к своим сотрудникам, понимать, слышать и общаться с ними. Если дать людям комфортное настоящее и перспективное будущее, они останутся и сделают организацию сильнее. В конечном итоге от этого выиграют все.
