Бэк-офис для подчиненных

Как-то в разговоре один из моих клиентов, для которого я проводил стратегическую сессию, пожаловался на подчиненного, руководителя департамента, за то, что тот «работает бэк-офисом для своих сотрудников». 

Фраза очень меткая и точная. В своей управленческой жизни я часто таких видел, а сейчас часто вижу на тренингах. Такие руководители часто жалуются на подчиненных - мол, они ставят тем задачи, а те все время приходят с вопросами и неспособны работать самостоятельно, не понимая, что проблема в них самих, а не в подчиненных. 

Отправлять таких сотрудников на обычные управленческие тренинги, рассказывая им о методах «делегирования» бесполезно. Проблема не в том, что они чего-то не знают. Проблема носит психологический характер, и имя ей - страх и неуверенность. И неправильное понимание своей роли руководителя - как следствие. Усугубляется это все тем, что многие руководители гордятся своими недостатками. Например, они работают много часов - сначала за подчиненных, а потом и за себя, и считают себя своего рода героями. А если человек чувствует себя героем, он не готов учиться. Зачем учиться тому, кто уже совершенен?

Часто помогают простые вещи, когда на тренинге я прямо говорю таким людям, что они - некомпетентные руководители. Слушать такое обидно и неприятно, поэтому я не говорю это прямо в лицо, чтобы не вызвать сильную защитную реакцию, которая блокирует мыслительный процесс. Я просто описываю образ такого горе-начальника, прошу членов группы честно узнать себя в нем, а потом объясняю, чем это плохо. Многие потом подходят и наедине признаются, что осознали и поняли. 

В других случаях помогает игра, в которой члена группы ставят в ситуацию, из которой он не может выйти с честью, не начав делить большую задачу, проект, между подчиненными. Если человека заставить принудительно преодолеть свой страх, есть шанс, что в будущем он сумеет преодолеть его еще раз. 

Но многое зависит от позиции руководителя. Когда я сам был генеральным директором, я старался доносить до подчиненных, что расцениваю их переработки на фоне расслабленного режима подчиненных как управленческую слабость. Обучение топ-менеджеров будет еще эффективнее, если в компании создаётся стиль управления, не одобряющий подобных слабостей. 

Святослав Бирюлин, Генеральный директор Sapiens Consulting 

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1