На эту тему я написал множество статей. Ей посвящен отдельный тренинг и целая глава в моей книге «Люди – как ими управлять. Практическое людоведение». Все они основаны на моем горьком опыте управления, когда я придавал материальному стимулированию слишком много значения. Тут постараюсь изложить идею кратко.
В самом по себе материальном стимулировании работников нет ничего плохого. Управленческий ужас начинается в тот момент, когда «материальная мотивация» становится единственным инструментом управления сотрудниками – а так оно и есть в 95% компаний в России. Вот типичные грехи материальной мотивации:
- Мотивация состоит из трех, максимум пяти показателей. Тогда как даже у простого менеджера по продажам больше задач. Значительно больше.
- Мотивация обеспечивает (в лучшем случае) решение той задачи, под которую она создана. Например, если менеджер по продажам получает бонус за маржинальную прибыль, то в лучшем случае он приносит маржинальную прибыль. Развитие активной клиентской базы? Продажа новинок? Новые территории? Нет, не слышали.
- Проблема пункта 2 не только в том, что менеджер не хочет заниматься новыми задачами, поскольку ему за них не платят. Проблема в том, что эти задачи отнимают у него время, которое он может потратить на то, за что ему платят. Возникает конфликт задач, и создаем его мы, своими руками. Мы на словах хотим от менеджера стратегических задач (например, развития АКБ), а платим ему за тактические.
- Менеджер знает, что даже если он разовьет клиентскую базу, ему просто поднимут планы, поэтому ему нет резона стараться.
- В компаниях KPI руководителей часто конфликтуют между собой. Например, коммерческому директору платят за продажи, финансовому – за экономию от бюджета. В итоге финансовый сделает все, чтобы зарубить затраты на развитие продаж.
- Если топ-менеджерам поставить мотивацию от чистой прибыли (разумеется, текущей, операционной), то все их внимание будет направлено не на стратегию развития, а на экономию, то есть на противоположную задачу. Ведь для развития завтра часто нужно потратить сегодня, то есть менеджеры для развития должны сами себе урезать бонус. Кроме того, такая мотивация топов порождает конфликты и не способствует сплочению команды.
У мотивации еще много грехов, в двух словах не расскажешь. Но в целом материальное стимулирование работает только при следующих условиях:
- У компании есть стратегия, определяющая ключевые приоритеты (помимо текущей прибыли);
- У ключевых сотрудников есть мотивация (материальная в том числе) на достижение стратегических целей, а не только прибыли;
- В компании сбалансированная команда людей, разделяющих общие ценности и имеющих внутреннюю мотивацию на общий успех;
- В компании используются другие современные HR-технологии для управления людьми;
- В компании используются нормальные инструменты управления, например, планирование работ (а не только постановка целей в формате бюджета).
Теме материальной мотивации и ее (весьма существенных) недостатков посвящен целый модуль в тренинге «Школа директоров». В ближайших постах постараюсь вкратце рассказать об основных идеях того, как можно этих недостатков избежать.
Поделиться
