Злоупотребление материальной мотивацией ведёт компании в тупик
На эту тему я написал множество статей. Ей посвящен отдельный тренинг и целая глава в моей книге «Люди – как ими управлять. Практическое людоведение». Все они основаны на моем горьком опыте управления, когда я придавал материальному стимулированию слишком много значения. Тут постараюсь изложить идею кратко.
Неважно, какой квалификацией обладает генеральный директор или собственник компании. Неважно, на сколько звездные менеджеры есть в команда - она всегда работает со скоростью самого медленного "топа".
В книге Элияху Голдрата «Цель» много внимания посвящено работе производственных систем конвейерного типа, то есть состоящих из последовательности операций. Можно как угодно работать над повышением производительности системы в целом, но конечный выход продукции определяется самым медленным звеном в цепочке. Если вы выстроите в цепь и начнёте передавать по ней кирпичи, вся цепочка будет работать со скоростью самого медлительного или ленивого участника.
Акционеры часто ждут от наемных сотрудников креативности и новых идей, но само собой это никак не возникнет.
Собственники редко любят заниматься операционной деятельностью, ее они стараются максимально переложить на сотрудников. Себе они оставляют приятную обязанность генерить новые идеи. Но иногда идеи заканчиваются, и тогда они ждут, что генераторами идей станут подчиненные, наемные управленцы. И очень огорчаются, если этого не происходит.
Но само собой это и не произойдёт. Для этого нужно создать в компании соответствующие условия. В частности:
Для чего компании топ-менеджеры? Собственники и генеральные директора компаний совершают часто большую ошибку, считая, что топ-менеджеры - это люди, «отвечающие за направление».
Например, HR-директор «отвечает за людей», а директор по логистике «отвечает за логистику».
Конечно, финансовый директор отчасти отвечает за финансы, а директор по производству - за производство, но это не главная их задача. Как и не главная задача HR-директора «отвечать за людей». Главная задача топ-менеджеров - разработка и реализация стратегии компании. Почему? Да просто потому что:
Как-то в разговоре один из моих клиентов, для которого я проводил стратегическую сессию, пожаловался на подчиненного, руководителя департамента, за то, что тот «работает бэк-офисом для своих сотрудников».
Фраза очень меткая и точная. В своей управленческой жизни я часто таких видел, а сейчас часто вижу на тренингах. Такие руководители часто жалуются на подчиненных - мол, они ставят тем задачи, а те все время приходят с вопросами и неспособны работать самостоятельно, не понимая, что проблема в них самих, а не в подчиненных.
Осенью начнутся стратегические сессии и перед HR-директорами встанет вопрос выбора модератора либо фасилитатора. Кого выбрать? Для начала нужно ответить на вопрос: в чем разница между фасилитационной и стратегической сессиями?
Фасилитационная сессия нужна для тех случаев, когда курс компании выбран, стратегия в целом утверждена и работает, но руководство компании хочет решить одну из двух следующих задач:
Представьте, что ваш подчиненный, в целом весьма ответственный и надежный сотрудник, вдруг сорвал дедлайн. Все руководители знают, как в таком случае отругать подчиненного, как его «депремировать», но мало кто знает, как выявить подлинную причину случившегося. Ведь если напрямую спросить сотрудника, правды он не скажет.
Представьте, что два ваших подчиненных, каждый из которых сам по себе хорош, конфликтуют друг с другом. Какова истинная причина конфликта и как правильнее себя повести в данном случае?
В России множество топ-менеджеров не получали специальных знаний в области управления людьми. И потому их эффективность часто значительно ниже, чем могла бы быть.
Вся традиционная система образования «заточена» под индивидуальные результаты. В школе, ВУЗе, во время работы исполнителем человек отвечал исключительно за личные оценки и результаты. Методы групповой работы, широко использующиеся в западной образовательной системе, у нас пока особо не прижились. Но как только человек становится руководителем, даже самого низкого уровня, его задача радикально меняется. Теперь его личная результативность уже не имеет особого значения. Теперь главное, как работает его команда.
Недавно услышал от собственника бизнеса фразу: «Доходы населения падают, наши продажи тоже, поэтому бюджеты на обучение.
Есть еще очень хорошие способы сэкономить на затратах. Например, сократить отдел продаж. Обычно хорошие менеджеры стоят дорого, и их сокращение даст существенную экономию.
Еще один путь - наём более дешевых топ-менеджеров. Обычно их доля в ФОТ высока, и удешевление управляющего персонала тоже существенно улучшит финансовый результат. Еще один старый, проверенный способ - сократить затраты на продвижение. Пусть клиенты никогда о нас не услышат.
Хороший руководитель = хороший психолог. Плохой психолог = плохой руководитель.
При найме на работу рекрутер и HR обращает первоочередное внимание на опыт работы, во вторую очередь на знания. Порой кандидат проходит ассессмент, в ходе которого выявляются его личностные особенности.
Все это очень важно и полезно, но, с моей точки зрения, ничего не говорит о его уровне понимания психологии управления. И даже опыт, на мой взгляд, недостаточный индикатор. Если человек работал в крупных успешных проектах, из этого еще не следует, что он был успешен там сам.
