Многие люди испытывают ощущение дискомфорта, когда сталкиваются с переменами. Это чувство заставляет нас сопротивляться и противостоять им. Именно поэтому как для руководства компании, так и для руководителя проекта очень важно понимать, как разные сотрудники воспринимаю перемены. Зная это, руководитель сможет помочь своим подчиненным преодолеть их, что в конечном счете позволит принять изменения и поддержать их реализацию.
Цикл PDCA (Планирование-Действие-Проверка-Корректировка): Метод постоянного улучшения качества бизнес-процессов, также известный как “Круг качества” или “Цикл Шухарта”
Представьте, что оценка удовлетворенности клиентов вашим сервисом на одном из популярных рейтинговых сайтов вдруг внезапно упала. Просматривая недавние комментарии, вы обнаруживаете, что ваши клиенты жалуются на несвоевременную доставку и повреждения, которые их товары получают при транспортировке.
Слова «коуч» и «коучинг» обесценились из-за частого их употребления, а саму профессию окружает множество мифов. Развенчать некоторые из них взялась Юлия Садовникова, глава практики «Розница» в Spencer Stuart
Ранее мы уже рассматривали цикл непрерывного улучшения (планирование, выполнение, проверка, действия), предложенный Эдвардсом Демингом (W. Edwards Deming). Деминг также предложил 14 принципов управления качеством.
Эти 14 принципов Деминга могут применяться в любых организациях и на любом уровне – от небольших организаций до крупных компаний, а также для подразделений внутри организации. Взять эти 14 принципов на вооружение не очень легко. Преобразование бизнеса требует серьезных усилий, большой преданности, и решимости сломить значительное сопротивление.
Диагностическая модель «кривая изменений» создана для того, чтобы помочь нам понять, как люди эмоционально переживают серьёзные разрушительные изменения. Без изменений организация перестанет существовать, поскольку её продукты устаревают, потребительские вкусы меняются, а политические режимы сменяются по мере изменения общественного мнения и взглядов. Поэтому каждая организация должна уметь изменяться, если хочет продолжать развиваться и быть успешной.
Сам метод оценки должностей, который мы используем, достаточно прост в понимании. При оценке должностей мы руководствуемся тем, что хорошая оценка должностей требует хорошего понимания работы, того – как работа происходит:
О чем думает человек
Откуда он знает где брать информацию
Какие решения он может принимать
Должен он понимать всю картину организации или только часть её и т.д.
Если нет хорошего понимания работы, то нет и хорошей оценки должности.
Образ жизни продуктивных людей отличается от привычного — они действуют по своим системам и правилам и даже проводят выходные иначе, чем большинство людей. Эксперт по вопросам продуктивности Джами Румер заметил, что по воскресеньям они занимаются пятью делами, на которые уходит 30-60 минут. Вот какие продуктивные привычки у них есть.
Метод, которым мы пользуемся позволяет с большой точностью определить набор характеристик, которые необходимы для должности, чтобы хорошо выполнялась работа. Кто-то должен быть хорошим аналитиком, а кто-то должен быть хорошим исполнителем. Для того, чтобы понять это, мы должны поработать с профилем должности.
Зачем корпорациям даже в условиях самоизоляции продвигать среди сотрудников занятия спортом, и как фитнес-студии организовать онлайн-тренировки для крупных клиентов
В последние несколько лет спорт стал настоящим HR-брендом. Особенно вырос интерес сотрудников компаний к физической нагрузке после того, как корпорации Google и Microsoft стали создавать на территории своих офисов целые микрогорода для своих работников. Например, в офисе Google Cloud есть открытый бассейн, спортивная площадка на крыше одного из зданий, гамаки, бесплатные кафе и бары. Сейчас компании, предоставляющие условия для занятий спортом, ценятся в глазах соискателей высоко. Об этом говорят не только наблюдения, но и данные социологических опросов.
