Внедрение гибкой стратегии управления талантами: Идеальная модель для безумной экономики (часть 2 из 2)

На прошлой неделе я представил эту серию статей, рассказав о том, как общие изменения в бизнесе привели к тому, что традиционная разработка стратегии в управлении талантами, которую многие считают скорее помехой для организаций, чем пользой.

Я не говорил, что стратегия не важна, или что достижение стратегического эффекта не важно, но скорее подразумевал, что то, как большинство организаций сегодня подходят к стратегии управления талантами, не соответствует времени.

Поскольку общая бизнес-среда стала более турбулентной, а технологии в сочетании с потребительским спросом привели к значительному сокращению жизненного цикла большинства продуктов, сложность достижения действительно стратегического эффекта через управление талантами возросла. В то время как системы управления компетенциями, планирование карьерного роста и многолетние циклы развития могли иметь смысл десятилетия назад, сегодня это просто не так.

Организационная гибкость - это то, для чего большинство функций управления персоналом не предназначены. На самом деле, большинство традиционных систем управления персоналом, включая системы привлечения талантов, препятствуют гибкости, навязывая жесткие структуры управления с циклами процессов, на выполнение которых уходят месяцы и даже годы.

Вы не можете поразить движущуюся цель, которая непредсказуемо меняет местоположение каждые шесть месяцев, используя процессы, на выполнение которых уходит 18 месяцев!

В этой части я расширю шесть возможностей гибкого управления талантами, представленных в первой части, и расскажу о критических элементах такой стратегии.

Однако прежде чем перейти к элементам, давайте сначала рассмотрим несколько примеров гибкого управления талантами в действии.

Примеры гибкого управления талантами

Ключевой характеристикой организационной гибкости является способность быстро перемещать незадействованные ресурсы. Как и большинство авиакомпаний, Southwest Airlines значительно пострадала от последнего спада в экономике США. В то время как конкуренты были заняты сокращением зарплат, Southwest вместо этого сократила набор персонала и временно перераспределила незанятых рекрутеров (их было более 80) в другие области бизнеса, где нужно было выполнять работу в соответствии со способностями рекрутера. Это позволило компании Southwest сохранить доступ к талантливым сотрудникам, которые понадобятся ей, когда спрос на них возрастет, и одновременно дало возможность организации наверстать упущенное в других проектах, которые приносили дополнительную пользу в текущей экономической ситуации.

По аналогичной схеме компания Corning однажды использовала незанятых рекрутеров для управления перемещением лишних сотрудников вместо стороннего поставщика. Перераспределение ресурсов вновь сохранило доступ к ресурсу, который понадобился бы Corning несколько месяцев спустя, когда появились новые возможности, требующие увеличения штата.

Хотя использование незанятых рекрутеров для выполнения работы в других подразделениях организации стало новой тенденцией этого спада, это ни в коем случае не является ярким примером организационной гибкости.

В масштабах предприятия появляются такие усилия, как:

  • Временное перераспределение лучших исполнителей на роли разработчиков, где основной задачей является обмен знаниями и совместная разработка решений возникающих проблем (многие компании)
  • Создание гибких кадровых резервов, которые предоставляют временный доступ менеджеров к лучшим талантам на основе проектов без бюджета или необходимости постоянного найма (Coors)
  • Схемы приоритезации бизнес-подразделений/команд, которые позволяют одновременно осуществлять инвестиции/сокращать расходы в масштабах предприятия (HP)
  • Контрциклическое выполнение процессов, т. е.e. использование преимуществ экономических циклов путем выполнения процессов в режиме роста во время спада и наоборот (Slide-College Hiring)
  • Переопределение потребностей в рабочей силе для широкого использования заёмного и альтернативного труда, что помогает в реальном времени увеличивать/снижать стоимость рабочей силы (Google)

Объединяет все эти примеры то, что компаниям необходима стратегия, которая позволит им быстро реагировать на изменения в бизнес-среде.

Критические элементы гибкой стратегии управления талантами

Некоторые считают, что гибкая стратегия управления талантами - это не более чем фокус на использовании заёмного труда всегда и везде, где это возможно, но это слишком узкий взгляд. Стратегия гибкого управления талантами на самом деле заключается в предоставлении предприятию множества решений по управлению талантами, которые обеспечивают гибкость организации в сроки, соответствующие развивающемуся жизненному циклу бизнеса.

Проворная стратегия управления талантами отличается от традиционной стратегии управления талантами по многим параметрам:

  • Более широкий спектр более конкретных целей, включая:
    - повышение общей производительности труда и ROI
    - повышение потенциала рабочей силы
    - повышение возможностей рабочей силы
    - повышение темпов инноваций и адаптации
    - обеспечение конкурентного преимущества за счет развертывания рабочей силы
  • Признание необходимости альтернативных путей: гибкая стратегия должна прогнозировать возможный диапазон путей и предлагать соответствующие решения независимо от того, какой путь диктуют выбрать условия окружающей среды.
  • Интеграция с основной бизнес-стратегией: чтобы решения по управлению талантами были действительно относительными, а не реактивными, планирование управления талантами должно стать компонентом разработки основной бизнес-стратегии, а не вытекать из нее.
  • Принятие решений на основе данных: один из самых сложных элементов, который необходимо обеспечить, - это отход от прошлой практики. В рамках гибкой стратегии управления талантами решения принимаются гораздо быстрее с использованием всех доступных данных и фактов, а затем часто переоцениваются, а не следуют по пути, продиктованному традициями.
  • Внутрифирменная расстановка приоритетов: чтобы максимизировать окупаемость трудовых ресурсов, гибкая стратегия управления талантами фокусирует ресурсы на подразделениях, рабочих местах, регионах, отдельных сотрудниках и критических навыках, оказывающих наибольшее влияние. Это прямо противоположно большинству стратегий, которые выступают за равное отношение ко всему предприятию и делают практически невозможной настройку или предоставление универсальных решений.
  • Целостный фокус: в отличие от большинства стратегий управления талантами, которые фокусируются исключительно на постоянных сотрудниках, гибкая стратегия рассматривает координацию деятельности по управлению талантами во всех сегментах рабочей силы, включая многочисленные альтернативные виды труда, такие как работники с частичной занятостью, сезонные работники, поставщики услуг аутсорсинга, подрядчики, стратегические партнеры, и проектное развертывание пенсионеров, стажеров, выпускников/клиентов.
  • Агрессивная перспектива:
  • Агрессивная перспектива: стратегия гибкого управления талантами направлена не на выживание организации, а на полное доминирование в отрасли за счет использования инструментов и подходов управления талантами, которые обеспечивают организации значительное влияние на рынок талантов.
  • Последовательно пересматриваемое бизнес-обоснование: в результате динамичной деловой среды бизнес-обоснование деятельности по управлению талантами должно постоянно пересматриваться. Однако, благодаря лучшему согласованию результатов с потребностями бизнеса, что доказывает постоянное положительное воздействие, многие гибкие стратегии стремятся к многоцикловому финансированию для обеспечения большей гибкости использования ресурсов.
  • Широкое использование существующих проверенных бизнес-инструментов/подходов: еще одним важным отличием от традиционной стратегии управления талантами является повышенное внимание к использованию не HR-инструментов и подходов для поддержки деятельности по управлению талантами. Стратегии Agile заимствуют концепции, часто связанные с управлением запасами, контролем качества, адаптивным производством, CRM и управлением цепочками поставок. Именно из этих моделей мы получаем такие термины управления талантами, как "конвейер талантов" и "инвентаризация талантов".
  • Комплексное планирование: обеспечение организационной гибкости требует, чтобы каждый вид деятельности, влияющий на способность организации выполнять бизнес-стратегию, включая каждый вид деятельности по управлению талантами, включал потребность в обеспечении гибкости в тактическое и оперативное планирование. Чтобы не допустить возникновения препятствий на пути к гибкости, все планы должны быть проанализированы с использованием сценариев "если/то" до их утверждения.

Не являясь элементами самой стратегии, реализация гибкой стратегии управления талантами требует двух методов управления, которые не встречаются во многих организациях. Эти практики включают:

  • Широкое использование признания и вознаграждения за достижение гибкости
  • Организационное предпочтение гибких людей

Без методов управления, которые сосредоточены на этих двух вещах, реализация гибкой стратегии практически невозможна.

Факторы, влияющие на изменение стратегии управления талантами

На способность организации быть успешной влияет множество факторов, но когда речь идет об управлении талантами, пять ключевых факторов, которые должны вызвать возможное изменение стратегии, включают:

  • Изменение внутренних потребностей бизнеса: необходимость сокращения затрат на рабочую силу, необходимость быстрого добавления талантов или изменения навыков, необходимость достижения расширяющихся бизнес-целей, необходимость ускорения разработки продукта или необходимость увеличения скорости инноваций.
  • Изменения внешних экономических факторов: когда изменяются внешние экономические факторы, такие как уровень безработицы, процентные ставки или качество рабочей силы.
  • Изменения в относительной "силе" таланта: изменения в спросе и предложении рабочей силы. Поскольку таланты становятся более влиятельными, организации должны стать более ориентированными на таланты.
  • По мере изменения интересов талантов: когда меняется то, что таланты ожидают или требуют от работы или рабочей среды, должен меняться и подход к управлению талантами.
  • Изменения в стратегии управления талантами конкурентов: в отличие от большинства традиционных стратегий управления талантами, гибкая стратегия должна отслеживать и реагировать на связанные с управлением талантами действия организаций, с которыми вы конкурируете за таланты.

Функции управления талантами, которые должны быть гибкими

Как уже упоминалось ранее, все виды деятельности по управлению талантами должны обеспечивать гибкость, но наиболее вероятные изменения в результате изменения вышеуказанных факторов включают:

  • подходы к поиску/набору персонала
  • акцент на развитии/обучении
  • скорость внутреннего перемещения и перераспределения
  • использование вознаграждений и мотиваторов
  • масштаб стратегий удержания/блокировки
  • коэффициенты использования заёмного труда
  • акцент на инновации
  • использование внешних ресурсов для идей/инноваций
  • изменение профилей навыков/компетенций
  • высвобождение избыточных/недостаточных исполнителей
  • брендинг занятости
  • опыт кандидатов
  • онбординг новых сотрудников/переводов

эталонные фирмы

Фирмы, принявшие некоторые аспекты гибкого управления талантами, включают:

Capital One

The U.S.

Valero Energy

Microsoft

Southwest Airlines

City of Sunnyvale, CA

Google

Final Thoughts

Нравится вам это или нет, но многие из старых оплотов бизнес-стратегии, такие как долгосрочное прогнозирование, непрерывное совершенствование, долгосрочное планирование и сравнительный анализ лучших практик, возможно, уже на пути к устареванию в этой новой, динамичной среде.

Даже если мир бизнеса замедлится, вы все равно должны будете спросить себя: "Быть слишком гибким и проворным - это плохо?". На самом деле, может оказаться, что проворство, наряду с непрерывным обучением, станут двумя основными компетенциями для успешных людей и процветающих компаний в будущем.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1