Сегодня бизнес ведется во всемирной деревне, где представлены самые разнообразные виды деятельности, равно как и множество культур. В то время, как различия обычно неуловимы, все они объединены общей целью: найти и удержать самых лучших людей, чтобы построить успешные коллективы и заинтересовать акционеров.
Давайте остановимся на Китае и Индии, двух ведущих молодых экономических державах. Так как эти страны являются представительницами растущего числа американских компаний и богатыми источниками талантов, важно понять, какие стратегии удержания персонала они вносят в мировую экономику. Такое знание может расширить наши горизонты.
Китай и Индия приносят в жертву деловой деятельности тысячи лет своей истории, особенно, когда дело касается трудовых ресурсов. Там существует естественная склонность к удержанию персонала . Они усвоили еще давным-давно, что, в конце концов, это принесет большие плоды.
У обоих народов есть древняя поговорка, которая очень хорошо это отражает: если вам нужен результат в течение года, вкладывайте деньги в зерно; если вам нужен результат в течение 10 лет, вкладывайте деньги в деревья; если вам нужен результат в течение 100 лет, вкладывайте деньги в людей.
Самое большое достоинство, общее для обеих стран, – это молодое квалифицированное население, которое хочет работать. Задача заключается в том, как максимально использовать этот подарок судьбы. В Индии средний возраст – моложе 26 лет , а в Китае – моложе 30. По приблизительным подсчетам к 2010 году эти экономические системы будут иметь 10 миллионов квалифицированных работников.
Эти работники смогут разрабатывать, конструировать и производить системы, оборудование и решения для коммерческих и инженерных заказов во всем производственном секторе. Это преимущество будет центральным для долгосрочного успеха предприятий обеих стран.
Каждая из этих стран освоила особые стратегии удержания персонала, что поспособствовало их экономическому росту. Ниже представлены некоторые основные черты:
Практика роста
Китайские менеджеры более предприимчивы, даже когда работают на большую компанию. Им нравится преследовать рискованные цели, реинвестирование активов в бизнес и способствовать росту предприятия через проекты и новые приобретения.
Чтобы удержать китайских менеджеров, компании должны давать работу и предлагать более широкий список ответственных позиций. Это может подразумевать наложение больших обязанностей в том, что касается доходов, зоны охвата, производственных линий и организации персонала.
В Индии менеджеры предпочитают более специализированное и предметное направление. Менеджеры хотят идти в ногу с новейшими технологиями – что-то творческое с более высоким потенциалом будущего роста – в таких сферах, как естественные науки, интегральные микросхемы и креативные СМИ. Основная удерживающая стратегия – открывать эти сферы для менеджеров, предлагая им возможность экспериментировать с инженерией, творчеством и технологией.
Рабочая мобильность
Китайцы больше привязаны к своим рабочим местам, чем индийцы, которые с радостью переедут куда угодно. Именно поэтому около 4 миллионов индийцев работает по всему миру. Их мобильность связана со стремлением индийцев снижать издержки связанные с той или иной оплачиваемой работой. Удивительно, что их мобильность выше за пределами Индии, чем внутри страны.
Китайцы, чья мобильность обычно ограничена, предпочитают развиваться внутри географической зоны, знакомой для них, зачастую жертвуя возможностями роста.
Товары против услуг
Китайцы больше ориентированы на товар. Они чувствуют себя комфортно в крупной производственной компании или на предприятии бытового обслуживания населения. Они точно рассчитывают начало и конец карьеры, предчувствуя бум в любом отдельном секторе. Они предпочитают действовать, им нравится ловить волну новых идей и подпитывать её рост.
Индийские менеджеры больше ориентированы на услуги. Им нравится создавать новые решения и планы послепродажное обслуживания. Они процветают, когда мелкомасштабная продукция требует большого объема инновационных решений, в то время как китайцы процветают, когда продукции больше, а инновационных решений меньше.
Вознаграждение
Имея дело с соискателями из обеих стран, мы обнаружили, что китайцы сильно стремятся максимизировать прибыль, индийцы, в свою очередь, сверхчувствительны в вопросах компенсации. Для китайских менеджеров модель оплаты с четкими (даже 100% фиксированная заработная плата) показателями эффективности была бы как раз тем, что надо. Для индийцев подошла бы сдельная оплата связанная с уровнем прибыли. И те, и другие ищут более высоких ставок зарплаты.
Судьба и удача
В большинстве случаев индийцы и китайцы верят в то, что судьба и удача управляют успехом человека, хотя их отношение к судьбе неуловимо отличается. Индийцы рассчитывают свои действия, когда верят, что удача к ним благосклонна. Китайцы могут верить в судьбу, однако не прочь бросить ей вызов. Они не против рискнуть и опровергнуть, что то, что было запланировано, а на самом деле не произошло.
Об авторе: Mickey Matthews заместитель директора Балтиморского офиса международной компании Stanton Chase и вице-президент, "North America". Организация с численностью персонала 450 человек, занимается поиском руководителей высшего звена для ведущих мировых компаний по всему миру. Stanton Chase в настоящее время имеет 64 офиса в 39 странах. В Северной Америке есть 12 офисов.