Управленцы от бога или есть ли у наших управленцев наставники?

До перехода в сферу HR был я когда то руководителем высшего звена. Много работал с людьми, формировал команду управленцев и был наставником для начинающих руководителей небольших супермаркетов. Чаще всего проблема начинающих управленцев была в том, что они переходя на должность руководителя, не хотели выходить из своей шкуры исполнителя. Всё ждали похвалы со стороны кого то, старались сами выполнять всю работу и совершали другие типичные ошибки молодого управленца. Но самое главное было не в обучении молодого управленца, каким-то навыкам, а в том, чтобы помочь ему выйти из своей скорлупы и посмотреть на ситуацию под другим углом. Вспоминается, как ко мне отправили молодую заведующую магазином, которой раньше не приходилось управлять коллективом в 130-180 человек, её максимум был 20 человек в подчинении.

Первой её ошибкой было всё и везде успеть проконтролировать, к концу первого её рабочего дня, когда я подошёл к ней узнать как дела, она была в состоянии жуткого стресса. Стараясь успеть везде и всё проконтролировать, она понимала, что у неё это не получается и чувствуя, что она не до конца контролирует ситуацию она поймала сильный стресс и уже была на грани срыва. Тут мне пришлось вмешаться и объяснить ей, что ей не нужно пытаться всё контролировать самой, а нужно просто выстроить грамотную систему контроля. Так же не нужно брать на себя всё и сразу, нужно делегировать свои полномочия нижестоящим сотрудникам, оставив за собой лишь решение вопроса по ключевым моментам, а самой нужно быть высвобожденной и как опытный архитектор выстраивать систему работы. К тому же освобожденный от рутины руководитель, смотрит на ситуацию ясным не замыленным взглядом.   

Вторую ошибку она совершила, формируя свою команду, когда начала искать одного человека на которого можно положиться, после того как она нашла такого человека, возвела его в ранг доверенного человека, с которого остальным нужно брать пример. Дав возможность сделать по своему и увидев, что моя подопечная снова делает ошибку, я снова выступил ей наставником, объяснив, что нельзя выстраивать систему работы в привязке к одному человеку. Со временем, такой доверенный человек просто станет для неё святой коровой, на которой зациклена вся система работы. Хорошо ещё если такой человек со временем не будет злоупотреблять своим служебным положением и высоким статусом. А если будет? «Не привязывайся к конкретному человеку, своди к минимуму человеческий фактор», - так разъяснял ей ситуацию. Не нужно делать ставку на одного работника, создай команду минимум из трех взаимозаменяемых работников, чтобы в случае необходимости можно было одного заменить другим без ущерба производственному процессу. Молодец послушалась, и управлять ей стало легче, так как между её троицей была внутренняя конкуренция, а сами работники не возводились в ранг «святой коровы», которой трудно дать «волшебный пендаль».

Третья ошибка была в том, что моя подопечная не понимала как нужно выстраивать систему управления. По своему усмотрению она утвердила начальников отделов из самых трудолюбивых и добросовестных работников. Но проблема была в том, что это были хорошие исполнители, но не хорошие руководители. Слабовольность в проявлении своей власти, отсутствие умения быть хозяином на своей территории, приводило к тому, что этих «начальничков» никто не слушал. Тут подключалась моя подопечная, которая эту функцию брала на себя и всех там «строила». Пришлось и тут обратить её внимание на то, что её работа в этом направлении выстроена неправильно. Первым советом было запомнить известное правило «вассал моего вассала не мой вассал», т.е ей категорический нельзя было вмешиваться в работу своего подчинённого руководителя пытаясь компенсировать его слабые стороны своими сильными сторонами. Элементарно, нужно было требовать только со своего подчинённого, который для них являлся руководителем. И если твой добросовестный и трудолюбивый подчинённый не может обеспечить результат в данной конкретной ячейке, то нужно его менять на того, кто сможет. В системе управления не эффективно ставить управленцами тех, кто является трудолюбивым и исполнительным, но не умеет управлять. Пусть лучше этот работник будет не самым сильным в части знаний в своём отделе, но, по крайней мере он должен обладать такими качествами характера, которые помогут ему управлять коллективом и добиваться поставленных целей. Тяжело ей было согласиться со мной, жалость к хорошим исполнителям пересиливала, но, в конце концов, приняв мой совет к сведению, она поняла, что ей стало намного легче управлять. Единственное на что я обратил её внимание в данной ситуации, чтобы она не оставляла ситуацию полностью бесконтрольной и реагировала мгновенно в тех ситуациях, когда её подопечный идёт к тому, чтобы перегнуть палку. Ведь ей самой предстояло быть для начинающих управленцев наставником.

Четвёртая ошибка дала о себе знать на 2-3 месяц её работы. В её отделе начали появляться «звезды продаж», которые по эффективности своей работы превосходили всех других работников отдела. Эти звёзды продаж частенько заболевали звёздной болезнью, устраивали склоки в коллективе, но им всё прощалось потому, что они давали хороший результат. Получалось так, что в отделе была одна мотивированная звезда, которая демотивировала своим поведением других работников отдела. При наличии такой звезды, её продажи составляли более 30% продаж этого отдела, тогда как другие работники отдела либо увольнялись, либо просили перевести их в другой отдел. На мой вопрос, почему в отделе держат людей, которые демотивируют коллектив, моя подопечная мне ответила, что не может расстаться с таким хорошим продавцом и ради этого готова терпеть её характер. Тут так же пришлось дать совет бывалого. Ситуация которая казалась ей логичной и полезной для бизнеса, на самом деле была вредна для бизнеса. Одна «звезда» в отделе, которая даёт результат продаж в три раза больше чем её коллеги «серые мышки» и устанавливает свои правила игры и правила общения, по сути, не поднимает, а наоборот снижает общую выручку отдела. Так действуя как демотиватор для серых мышек, она значительно снижает их потенциал продаж и получает возможность показать себя. В цифрах это выглядело так, с ней отдел продает 100 единиц товара, из них 40 единиц товара приходится на её долю и 60 единиц товара приходится на долю оставшихся 5-ти работников, т.е по 12 единиц на каждого оставшегося. А без неё, 6 работников дадут каждый результат не менее 20-25 единиц товара в среднем на каждого, что выльется в итоговый результат продаж в 120-150 единиц товара на отдел. Проблема «звезд» как раз в том, что они частенько гасят потенциал других работников и частенько компании выгоднее иметь коллектив взаимозаменяемых серых мышек, которые в сумме готовы дать результат значительно превосходящий, чем если бы это было бы со звездой. «У меня как камень с души», - сказала моя подопечная, поняв, что ей не обязательно терпеть выходки звезды ради продаж. После того, как «звезда» лишилась всех своих негласных привилегий, она уволилась, а продажи отдела наоборот поднялись. Благо, подопечная схватывала на лету и готова была учиться и совершенствоваться.

Были ещё ошибки управленческого толка, но именно советы по исправлению этих четырех ошибок, помогли ей пересмотреть свои подходы в работе. К моему удовлетворению, она по сей день работает управленцем и пользуется заслуженным авторитетом сильного управленца.

Придя в сферу HR из высшего менеджмента я порой очень наглядно вижу ошибки, совершаемые первым руководителем. Опишу свой опыт наблюдений за действиями трёх последующих руководителей. В данном случае, я выступал в роли подчинённого, а потому не давал никаких советов управленцам(если они сами не просили), но наблюдал просто детские ошибки которые совершали мои руководители.

Ошибки первого руководителя, представителя управленческой школы государственного органа. Представитель старой школы руководителей из сферы правоохранительных органов, выстраивал работу в частной торговой компании по своему прошлому опыту в государственных органах. Особо налегал на внешний лоск и отточенность мелких моментов. Для меня было многое как ново, так и дико, к примеру, когда на собрании мы рассаживались все вокруг стола, он нас просил рассаживаться строго по иерархии. Чем выше должность, тем ближе место работника к первому руководителю и наоборот. В обязательном порядке у нас был самый чистый офис, опрятно одетые работники. Наши автомашины блестели после утренней мойки, а каждый работник должен был особо тщательно подготавливать документы, приносимые на подпись. Одна грамматическая ошибка или неправильный слог, документ сразу же возвращался на переделку. Вникнув в особенности работы этой компании, где то через месяц работы я уже отчетливо видел, в чем проблема компании. Как обычно бывает в 9 из 10 случаев, проблема была в самом руководителе. Первый сигнал был, когда первый руководитель потребовал от меня сообщать, если машины выехавшие на район(развозить товар) приезжают рано, т.е к 3-4 часам дня. Водителей за это ругали и через некоторое время водители начали приезжать не раньше 7-8 часов вечера(т.е приезжали рано, но «тусовались» где то, чтобы приехать попозже). Наблюдая за этим цирком, я ничего «не смел» сказать руководителю с опытом руководства государственного органа. Меня бы тут же заклевали, за несоблюдение субординации. По сути, он не видел картину происходящего и реагировал на последствия. Как и в госоргане, он обращал внимание на внешний лоск и внешнюю сторону ситуации. Мне то было ясно, что проблема раннего приезда водителей не в том, что водители бездельники не хотят ездить по районам и развозить товар, а в том, что им элементарно нечего возить. Большая часть товара, закупаемая нами как дистрибьютором сливалась оптовикам по бросовой цене под откат, получаемый коммерческим директором, соответственно не было достаточного количества товара, чтобы развозить их до торговых точек. На мой вопрос к первому руководителю, почему нет грамотно выстроенного контроля над деятельностью коммерческого отдела, мне первый руководитель отвечал, что это зона ответственности коммерческого директора, а его первого руководителя зона ответственности совсем другая. В результате наблюдалось жесткое противостояние между официальной властью в компании её первым руководителем и неофициальной властью в компании коммерческим директором, который, по сути, подмял под себя всю компанию. И весь коммерческий отдел, отдел по персоналу и даже бухгалтерия работала во благо коммерческого директора. А генеральный директор действовал по схеме годами опробованной и давшей результат в государственном органе, отделял свою зону ответственности, устраивал игры между группировками и исходил из того, чтобы при приезде высшего начальства всё было идеально. Закончилось это безобразие тем, что учредитель, оценив финансовые показатели компании за год, когда компания просто ушла в минус и имелось несколько крупных недостач, просто снял с должности и коммерческого директора и генерального директора. Логика первого руководителя, считавшего, что если он сам ничего не подписывал, то с него «взятки гладки» на поверку оказалась нежизнеспособной.

Ошибки второго руководителя, бывшего коммерческого директора. Этот руководитель у меня вызвал уважение своими личностными качествами, деловой хваткой и умением выстраивать отношения с людьми. Его развитым лидерским качествам можно позавидовать. Но тут пошли ошибки другого рода, будучи успешным коммерческим директором, он всё же не обладал качествами присущими первому руководителю компании. Основная ошибка была в расставлении «своих» людей по ключевым постам. «Своими» людьми оказались коллеги, с которыми он вместе работал в другой компании и родственники. После того, как он расставил везде «своих» людей он успокоился и доверился им. Сам же Генеральный директор быстро начал терять интерес к своей работе, потому что в кропотливой работе архитектора системы он не находил нужный ему «драйв», который он получал будучи коммерческим директором. В результате «свои» люди начали злоупотреблять служебным положением, и если родственники, внедрённые как доверенные глаза и уши сами начали попадаться на воровстве, то бывшие коллеги умело использовали его доверие для совершения хищения в компании. Поняв, что это не его место и ему такая работа скучна, наш первый руководитель ушёл коммерческим директором в крупную компанию, по сути, на повышение. Где нынче работает, получает драйв от своей работы и обеспечивает компании хорошую прибыльность. Задумка в принципе была неплохая, убрать с ключевых постов тех, кому нельзя доверять и поставить тех, кому можно доверять. Но старая истина гласит «доверяй, но проверяй». А в данном случае было доверие, а проверки не было.

Ошибки третьего руководителя, бывшего начальника маркетингового отдела, руководителя пришедшего из сферы ресторанного бизнеса. Образованный человек с грамотной речью и создающий впечатление делового человека. Много читает, старается, что-то делать, говорит умные вещи, но допускает нелепейшие управленческие ошибки. Самой большой проблемой этого руководителя, оказался он сам. Не имея выраженных лидерских качеств, он полагается на профессионализм своих топ-менеджеров и ждёт от них того, что они будут давать хороший результат работы. При этом ведёт себя как слепой котёнок, незная куда идти. Боясь потерять контроль над ситуацией и испытывая из-за этого жуткий стресс, он допускает первую ошибку.

И так ошибка первая, первый руководитель, ищёт среди своих подчинённых руководителей, того руководителя который вызывает у него наименьший стресс. Такой естественно находиться, который улыбается всем его «шуткам», соглашается с каждым его предложением и показывает всяческое желание быть ему полезным. Руководители, которые привыкли отстаивать своё мнение и высказываться жёстко в случае неадекватности решений первого руководителя, отходят на второй план. От них первый руководитель дистанцируется. В результате «угодный» первому руководителю топ, становится особо доверенным лицом и начинает подминать под себя компанию. Проявляются первые признаки двойных стандартов, а первый руководитель максимально доверившийся «угодному» топу уже не может быть с ним жёстким и становится к нему всё мягче и мягче. Учитывая, что угодным оказался, главный бухгалтер компании, то финансовые потоки ушли под его личный контроль и наш недавний начинающий топ начал «рубить левые» по максимуму.

Ошибка вторая. Поиск решения проблемы в наличии хороших кадров, а не в самой системе. У нас была такая ситуация, когда на хищении денежных средств начали ловить водителей, спустя 2-3 недели после факта хищения. Бывало и так, что работник недавно уволился, а по нему выявляется факт хищения. Гнев первого руководителя был направлен на HR директора, который набирает на работу людей склонных к воровству и на начальника водителей, который вовремя не может увидеть «вредителя» в своих рядах. «Нам нужно набирать на работу честных и порядочных сотрудников, которые не будут воровать», - такая задача была поставлена передо мной как HR директором. Понимая, что это полная глупость и зная где тут кроется реальная проблема, мне пришлось поставить вопрос ребром и привести свои аргументы. А проблема была в том, что не была налажена система контроля  своевременной сдачи водителями в кассу компании денежных средств полученных из торговых точек, в результате водитель мог взять деньги из торговой точки и сдать тогда когда ему это захочется, тем более что бухгалтерия проводила такую сверку раз в 2 месяца. Таким образом, создавалась криминогенная обстановка, при которой компания практически подталкивала водителя к хищению денежных средств. Истина ведь простая: «не создавай условий для воровства и не получишь воров».  Именно отсутствие системного мышления у первого руководителя, приводило к тому, что большинство его решений было направлено на устранение последствий, а не на устранение проблемы. Благо, после того как я по полочкам разложил, как правильно должна быть выстроена система учета денежных средств в компании, первый руководитель согласился с указанными доводами, хотя сам до конца и не понял в чём их суть.

Ещё можно привести массу примеров того, как первые руководители компании, имеющие возможность использовать широкий спектр рычагов управления компанией, допускали элементарные ошибки, которые затем накатывали снежным комом и приводили к серьезным финансовым последствиям для компании, не говоря уже обо всех других последствиях. И тут, кстати, не является принципиальным вопрос о наличии знаний в сфере управления, принципиальными являются личностные качества первого руководителя и умения грамотно применять свои знания. Опыт работы с начинающими руководителями показывает, что часто нужно просто направить человека в нужно русло, внести, казалось бы, мелкие коррективы в его работу, чтобы он в дальнейшем вырос в эффективного руководителя. Так же опыт работы с состоявшимися руководителями, показывает о том, что у большинства из них имеются настоящие пробоины в понимании системы и методов управления компанией. Знания то есть у многих, в том числе MBA и самообразование(книжки, курсы, тренинги), но отсутствие у большинства из них грамотных наставников в тот период когда они делали свои первые шаги в управлении, налицо. Не претендуя на роль всезнайки в этом вопросе и тем более высказывая свое субъективное видение ситуации, тем не менее я не мог не поделиться своими наблюдениями.