Рыбак ли ты, если вместо тебя удочку закидывает кто-то другой?

Руководитель компании, осуществляя поиск эффективных и продуктивных сотрудников поручает эту задачу HR директорам, а те в свою очередь частенько обращаются за консультацией к прямому начальнику интересующего их сотрудника, при этом чаще всего предпочитает основываться на мнении этого руководителя как на единственно верном. Однако мой личный опыт показывает, что поиск хороших сотрудников через кого то – это зачастую одно и тоже, что самому отказаться от поиска и отдать вопрос по хорошим кадрам в руки кому то другому. И самая главная проблема не в уровне квалификации оценщика, а в его мотивации. Даже самый доверенный и ответственный работник, на которого Вы привыкли опираться будет действовать с несколько иной мотивацией, чем Вы как руководитель. В тех случаях, когда Вы озабочены поиском сильных работников, будь то со стороны или внутри Вашей компании, Ваша мотивация как руководителя на развитие и бурный рост компании, почти всегда идёт вразрез с интересами Ваших подчинённых ориентированных на сохранение того, что у них на данный момент есть. Поэтому в 9 из 10 случаев, именно Ваши собственные сотрудники являются тем самым тормозом, который не даёт потенциалу компании реализоваться в полной мере. Причиной, по которой собственные сотрудники компании могут притормаживать развитие компании может быть, как нормальное желание сохранить свои позиции в компании будь то оклад, премии, бонусы или социальный статус, привычный уклад, так же и криминогенная мотивация, направленная на недопущение новшеств и людей носителей этих новшеств как угрозу их «кормушке» с которой они делают свои леваки.

            Приведу несколько примеров:

1)        «На повышение только слабых». Был определённый период в моей карьере, когда мы запрашивали у руководителей подразделений данные наиболее перспективных сотрудников находящихся у них в подчинении, которые в будущем могли бы стать хорошими руководителями. Нам эти списки давали, мы формировали кадровый резерв и работали с данным резервом, отправляя их в первую очередь на стажировку. Однако результаты показываемые данными «резервистами» откровенно не впечатляли. Лишь один из 25-35 кандидатов цеплялся за данный шанс и обладал личностными качествами, которые могли быть полезны ему в вышестоящей должности. До моего прихода в эту компанию, такая система отбора персонала существовала несколько лет. Сетуя на низкий уровень сотрудников, отдел по персоналу осуществлял поиск сотрудников соответствующих заявленным критериям со стороны. Всё прояснилось, когда я выехал на аттестацию сотрудников и обратил внимание на наличие в подразделениях компании работников со стажем в несколько лет, с хорошим опытом, багажом знаний и наличием именно тех личностных качеств, которые нужны на руководящих должностях. Но эти сотрудники были в тени и когда с «верха» отправлялся запрос на перспективных сотрудников, то именно эти сотрудники в указанный список не попадали. Причина оказалась проста: руководители подразделений не были заинтересованы в том, чтобы у них забирали их сильных сотрудников на повышение, так как в этом случае им пришлось бы а) искать новых; б) растить новых; в) самим выполнять свою работу, которую они уже давно делегировали своим опытным подчинённым. Впрочем, это касалось не только опытных сотрудников, порой руководители подразделений отдавали опытного сотрудника, если видели, что есть кандидат на его место посильнее. В результате мы стали чаще проводить аттестации персонала, чтобы самим выявлять наиболее перспективных сотрудников компании и зачислять их в резерв;

2)        «Мотивация во благо интересов руководителя подразделения». Так же ко времени моего прихода в новый отдел, я обратил внимание на систему мотивации кассиров, использовавшуюся в компании. Отдел по персоналу направлял в магазины запрос на список кассиров на премию по итогам месяца, а заведующий магазином или старший кассир предоставляла список премируемых. По этим спискам выдавалась премия и у отдела по персоналу формировалось мнение о том, что именно кассиры, указанные в списке на премию являются лучшими сотрудниками в данной торговой точке. При этом была постоянная проблема с покупателями, которые регулярно звонили и жаловались, что кассиры бездельники и открыты в лучшем случае 2 кассы из 8. На это заведующие магазином клятвенно присягали, что быть такого не может и они сами лично контролируют открытие касс при наплыве покупателей, а звонят с жалобами только вредные покупатели, которые хотят чтобы их обслуживали незамедлительно. Когда я сам стал руководителем отдела по персоналу, то поменял подход в системе премирования. А именно установил базовый оклад кассиров и премию в сумме 0,001% от оборота денежных средств прошедших через кассу в указанный месяц. Новая система премирования встретила очень жесткое сопротивление со стороны заведующих магазином и «сильных» кассиров. Однако, приказ был отдан и система начала работать. И уже первые отчёты по обороту денежных средств на кассах показали существенную разницу между той картиной, что рисовали заведующие магазинами и той картиной, что была на самом деле. Так называемые «сильные» кассиры по своим показателям находились на уровне «средний» и «чуть ниже среднего». На первый план вышли вчерашние тёмные лошадки, которые частенько оставались вне списков на премию. Интересным было то, что в числе лидеров по кассовому обслуживанию оказалась кассир, которая всем своим видом никогда не создавала впечатление скоростного кассира. Низкую скорость кассового обслуживания покупателей, она компенсировала усидчивостью и хоть невысоким, но стабильным темпом работы. До внедрения этой системы премирования, как выяснилось в почёте были люди «приближенные» к заведующему магазином, которые вместе с ней пили чай, делились последними «новостями» и входили в так называемую «свиту». Так же в последующие месяцы, после внедрения данной системы жалобы покупателей на скорость кассового обслуживания снизились с 2-3 звонков в день, на 1 звонок в 2 месяца.

3)        «Вытесняем конкурентов, предлагая наиболее слабые кадры». Эта ситуация произошла со мной в бытность руководителем высшего звена. На появившиеся или планируемые к открытию вакансии, мне от моих подчинённых поступали рекомендации на повышение определённых работников. При двойной-тройной проверке списка кандидатов предложенных на повышение, выяснялось, что на повышение предлагались наиболее слабые кандидаты. Тем самым предлагающие эти кандидатуры «начальники», исходили из соображений собственной безопасности, предлагая тех, кто им ещё долгое время не сможет составить достойную конкуренцию. Естественно такие «рекомендации» мною всерьёз не рассматривались, но на сегодняшний день большинство руководителей автоматически соглашаются с кандидатурами предложенным им их подчинёнными начальниками.

4)        «не проси рыбака найти рыбака». Интересной выглядит ситуация с так называемыми рыбаками, которым самим поручают найти рыбака. К примеру начальник отдела продаж, как это ни странно!, ищет тех кто будет слабее чем он сам. Точно такая же ситуация по HR директорам компании, которым поручают найти начальников отделов по управлению персоналом или наёмным директорам компании. Никогда человек, работающий на зарплату, не являющийся собственником компании или партнёром, не будет открывать путь сотруднику который сильнее чем он. Это просто противоречит рефлексу выживания человека, т.е его природной сущности. Как то проходил собеседование на HR директора в одной крупной компании. Меня проверяли на мои профессиональные навыки, давали проверочные вопросы, зондировали мои практические познания и уже по реакции рекрутера я понял, что я им очень подхожу. Далее меня рекомендовали на данную вакансию вышестоящему начальству и мне нужно было пройти собеседование с их управляющим директором. Разговор начался с того, что меня порекомендовали как очень сильного профессионала в своей области и со мной беседуют только для формальности. В беседе с управляющим директором выяснилось, что она сама по сути «плавает на поверхности» и не понимает сути множества элементарных управленческих моментов. Несмотря на всю мою политкорректность, управляющий директор быстро поняла, что сильно уступает своему будущему HR директору в практических познаниях. В результате собеседование быстренько закончилось и мне пообещали позвонить. Позвонили) Но позвонили спустя полтора года, да так что я не сразу вспомнил кто это. Звонила ко мне рекрутер, которая меня собеседовала и звала в другую компанию, так как она уже сама ушла оттуда. На мой вопрос, что случилось после прежнего собеседования и почему не было обратной связи, мне объяснили, что собеседования проводились для вида, на самом деле «не опасный» кандидат был уже давно подобран. Похожую ситуацию я наблюдал в одной крупной компании, в которой использовалась дивизиональная система управления. Там так же HR директор компании оказалась весьма смышленой, грамотной дамой с развитыми профессиональными навыками, но её подчиненные начальники отделов по управлению персоналом, равно как и рекрутеры, которые проводили со мной собеседование, хоть и использовали профессиональную терминологию, на деле были на среднем уровне или уровне ниже среднего;

5)        «мы тут кормимся, а сильные кадры нам мешают». В данный момент работаю в одной интересной компании. В компании сменилось несколько генеральных директоров, но как воровали в компании, так и воруют. Меняются первые руководители компании, меняются персоналии, но продолжает работать «система кормушки», когда несколько руководителей направлений сговариваются и активно пополняют свой и без того немалый оклад хищением товарно-денежных средств компании. Кто то из первых руководителей компании сами имели в этом долю, кто то просто не обладает управленческими навыками, чтобы вскрыть имеющийся нарыв и исправлять проблему. Сам я уже неоднократно давал раскладку ситуации первому руководителю компании об имеющейся проблеме и том, как можно поставить компанию на «рельсы оздоровления», однако воз и ныне там. Слабый руководитель, полагающийся на честность и порядочность своих топ менеджеров в торговой компании – это прекрасная возможность ворам жить поживать, да добра наживать. В такой ситуации, генеральный директор компании неоднократно обращался ко мне с просьбой подыскать замену имеющимся топ-менеджерам, разработать систему оценки результатов качества работы работников, внести предложения по повышению прозрачности бизнес-процессов компании и т.д. Предложения вносятся, но затем «блокируются» незаинтересованными в этом лицами, так как любая вводимая система контроля является угрозой для «кормушки». А первый руководитель компании, боясь потерять контроль над компанией, предпочитает не идти вразрез с мнением «правящей партии». Здесь так же получается, что группа работников компании не даёт возможность компании расти и развиваться;

6) "директор по персоналу работающий без контроля". Устроившись в новую компанию, я поначалу недоумевал почему к примеру офис-менеджер не может без ошибок написать исходящее письмо, а координатор коммерческого директора "со знанием английского языка" на самом деле знает только названия месяцев на англиском языке  и т.д. Интересуюсь у Генерального директора почему такая низкая квалификация у работников, он удивлённо заявляет "как так? они же получают очень неплохую зарплату". Беру паузу и продолжаю наюлюдать за тем как проводится система поиска персонала в этой компании. Даётся объявление, приходит большое количество кандидатов, проводятся собеседования и Генеральному директору на утверждение подаётся кандидатура одного "достойного" кандидата. Так как другого выбора нет, а на вопрос есть ли кто-нибудь ещё директор по персоналу отвечает, что остальные все слабые и время катастрофически поджимает, то генеральный директор автоматически подписывает все приказы о приёме сотрудника. Как оказалось все эти странности были вызваны тем, что работники в компанию отбирались по принципу "даёшь 500 у.е и мы можем приступить к обсуждению твоего резюме". Долго мне пришлось разьяснять первому руководителю, что очень "хорошая" зарплата директора по персоналу не является гарантией качества его работы и без должного контроля только настоящие профи(коих очень мало) не начнут делать "левые", но похоже было поздно, так как через несколько недель его самого убрали за неудовлетворительные результаты работы, а новый генеральный директор практически полностью сменил весь предыдущий кадровый состав.

       Более чем 9-тилетний опыт работы в сфере торговли, показывает, что рыбаками у нас называются одни, а рыбку ловят совершенно другие люди…