Как удерживать сотрудников в 2022 году

Сегодня российский рынок труда продолжает быть во многом кандидатским: качественных соискателей часто не хватает, поэтому многие компании активно работают над удержанием ценных сотрудников. Это позволяет снизить риски хантинга со стороны других компаний и поддерживать нормальное функционирование бизнеса. При этом актуальные исследования рекрутинговых компаний говорят, что почти половина компаний (46%) вообще ничего не предпринимают для удержания кадров. Необходимая ли это мера, и если удерживать, то как? Об этом мы поговорили с Екатериной Грибовой, руководителем HR-управления Группы НЛМК. 

Что происходит на рынке труда

По сравнению с показателями полугодичной или годичной давности количество резюме, которые поступают в компанию, вопреки ожиданиям не растет. Из-за нестабильной ситуации на рынке труда мы рассчитывали, что много профессиональных IT-специалистов, менеджеров и инженеров будут искать новое место работы. Этого не произошло, поскольку сработал сценарий, который мы наблюдали в начале пандемии ковида в 2020 году. Напомню, тогда многие сотрудники оказались в состоянии пугающей неопределенности: их вынужденно отправляли в отпуск, работа простаивала, бизнес заморозился. Но вера в то, что скоро все восстановится, оказалась сильнее: специалисты получали зарплаты и надеялись, что проблемы не продлятся дольше пары месяцев. Они даже были готовы к сокращениям — как минимум, в этом случае полагаются денежные компенсации. Сегодня происходит похожая ситуация: специалисты рассчитывают на скорое восстановление здорового рабочего климата. 

Еще одна особенность сегодняшнего рынка труда — более низкая текучесть кадров и более частые отказы от предложения работодателя о сотрудничестве. С первым понятно: сотрудники боятся перемен и стремятся максимально держаться за текущее место работы. А вот тенденция на более частый отказ соискателей первое время удивляла — но со временем стало понятно, что сотрудники опасаются, что в случае сокращений на новой работе их уволят скорее, чем в текущей компании. Из-за общей турбулентности рынка кандидат не может адекватно спрогнозировать, как будет развиваться его карьера на новом месте, поэтому и менять место работы не спешит. 

Отпускать нельзя удерживать

Поговорим о том, в каких случаях необходимо удерживать сотрудников и как это сделать правильно. В целом HR-стратегия компании во многом перекликается с ее бизнес-стратегией. Это значит, что на востребованность специалистов конкретной профессии влияют планы по развитию бизнеса. Мало удерживать просто хороших сотрудников — необходимо, чтобы их работа приближала достижение компанией своих целей. Приведу пример из практики: многие производственные процессы сегодня автоматизируются, поэтому, если планирует уходить сотрудник, задействованный в этой функции, нет большого смысла работать на его удержание. С другой стороны, если речь идет об IT-специалисте, который работает над импортозамещением иностранного софта, такого сотрудника важно удержать, ведь именно такие кадры сегодня в огромном дефиците. 

Также проблемой для ряда компаний становится хантинг профессионалов, замену которым быстро не найти. В случае НЛМК это особенно актуально: мы работаем с потенциальными сотрудниками еще со школьной скамьи. От профориентации до сотрудничества с учебными заведениями — компания «затачивает» будущих специалистов под свои нужды. В долгосрочной перспективе это приносит свои плоды, позволяя собрать команду мотивированных специалистов, готовых развиваться по карьерной лестнице в нашей компании. И когда выращенный нашими силами качественный и лояльный сотрудник уходит на другую работу, это может создавать определенные сложности. Важно искать разумные и взвешенные пути выхода из таких ситуаций. Кадровые специалисты осознают это и стремятся достичь взаимовыгодных договоренностей, поддерживая деловую этику, уважение и учитывая интересы сотрудника и компании. 

Удержание: что кроме денег?

Во-первых, нужно понимать важность работы с руководителями — именно профессиональные и личные отношения часто становятся причиной ухода специалиста из компании. Это логично: вряд ли сотрудник начнет подыскивать другое место, если ему комфортно работать с нынешним коллективом. Конечно, характер и личные особенности руководителя во многом субъективны: один может быть строгим и требовательным, другой — более мягким и лояльным. Независимо от этого тренировать взаимодействие с коллегами нужно каждому руководителю. Для этого существуют самые разные офлайн- и онлайн-тренинги, которые развивают управленческую экспертизу и человечный подход к взаимодействию с командой. Важно, чтобы тренинг давал не только теорию, но и практику: отработка конкретных ситуаций и кейсов, изучение принципов обратной связи и открытой коммуникации. 

В текущих изменчивых и турбулентных условиях (впрочем, не только в них) сотруднику крайне важна стабильность. Это касается как базовых вещей вроде своевременной выплаты зарплаты и премий, так и более тонких — например, сотрудник должен быть уверен, что спрос на его экспертизу со временем не упадет. При этом сами компании чаще всего могут предоставить такие гарантии — но мало говорят об этом сотрудникам. Чтобы специалист понимал, что его положение стабильно, а с развитием в компании проблем нет, важно показывать ему эти перспективы: формировать карьерные маршруты, заниматься программами обучения и так далее. Приведу пример из практики нашей компании: для сотрудников всех уровней предусмотрены обучающие программы — от повышения квалификации до адаптации и изучения смежных специальностей. В обучении ежегодно задействованы около 13 000 сотрудников, а примерно 500 из них получают по итогам учебы новую специальность, которая позволяет развиваться в подходящем и интересном для себя направлении. 

В компании может сложиться ситуация, когда на обучение работников просто нет бюджета. Это не повод отменять программы, но повод их модифицировать. Скажем, сложные и дорогие обучающие курсы можно заменить совместными активностями (от изучения английского до любительских футбольных матчей) — это тоже дает сотруднику эмоциональную опору и чувство стабильности. Развитие карьерных маршрутов — еще один беспроигрышный сценарий, поскольку они вообще не требуют быстрых инвестиций, но помогают достичь цели и добавить сотрудника уверенности в завтрашнем дне. 

Сказанное выше во многом перекликается с еще одним важным принципом, работающим на удержание и вовлечение — речь о командной работе. Коллектив сотрудников не должен быть просто набором случайных людей, работающих на достижение бизнес-целей компании. Необходимо создать комфортную среду, которая позволит не только работать, но и развиваться личностно, проводить вместе время и заниматься активностями. 

Только лишь конкурсами и соревнованиями ограничиваться не стоит, сегодня развивается еще один формат корпоративной активности — волонтерство. Это способ повысить вовлечение, помочь сотрудникам найти единомышленников и, наконец, почувствовать себя нужным и полезным. Вариантов волонтерских активностей множество: от помощи нуждающимся до высадки деревьев в парке. При этом волонтерские проекты должны быть именно добровольными, а не добровольно-обязательными: оптимальным будет создать календарь событий на интранет-портале или в корпоративных группах в соцсетях, чтобы коллеги могли выбрать подходящий и интересный им проект. 

Наконец, важен гуманистический подход. Сотрудник — не бездушный винтик в сложном механизме, а человек со своими личностными качествами, переживаниями и чаяниями. До недавнего времени такая концепция (ее также называют Human2Human) была свойственна западным компаниям, однако сегодня ее берут на вооружение все больше российских работодателей. Забота о сотруднике, помощь в решении проблем и учитывание его интересов работают на удержание не хуже, чем высокая зарплата и возможности для карьерного роста. Если понимать мотивацию специалиста и быть благодарным за его работу, это будет способствовать формированию здоровых рабочих отношений, которые сотруднику не захочется заканчивать.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1