Прежде чем говорить о грейдах, давайте вспомним последовательность наших действий при анализе и разработке структуры зарплат, которые в последствии и приводят нас к возможности построения логических групп должностей (или грейды).
- Анализ внутренней справедливости
- Выбор референтного рынка
- Сравнение с «внешним рынком»
- Определение политики оплаты труда
- Построение структуры грейдов
- Разработка структуры зарплат
Как мы видим из последовательности действий при работе с системами вознаграждения, нам необходимо определиться с грейдами до того, как мы будем выстраивать структуру заработных плат. Хотя в практике мы определяемся со структурой грейдов еще до анализа внутренней справедливости, так как именно на основании грейдов (структуры должностей) мы проводим оценку внутренней справедливости.
Но прежде, чем построить систему грейдов нам необходимо:
- Понять структуру функции должностей (описать/проанализировать)
- Провести классификацию или оценку должностей (сверху вниз по иерархической лестнице). Например, в холдинге анализ, описание и оценка должностей начинается с управляющей компании, а должность президента компании будет «потолком». Оценку должностей (в количественном отображении) лучше проводить примерно в объеме на уровне 30 – 40 % от уникальных должностей в компании. Нужно помнить, что методика оценки должностей имеет элемент суждения (это не абсолютно математическая модель). После оценки должности мы получаем вес должности, выраженный в баллах (у Хей Групп: в пунктах).
Должности располагаем в определенные группы. Разные компании по-разному объединяют должности в группы. Именно компания определяет принципы и принимает решение: какие должности компания готова объединить в группы по весу, значимости для организации и которые представляют единую ценность для организации. Не важно какой функции. Например, мы можем принять решение, что все должности ТОП менеджмента находятся в отрезке менеджмент вне зависимости от того какие были у должностей баллы. После этого размещаем должности согласно проведенной работы в матрицу должностей.
ЗАЧЕМ ПРИМЕНЯЮТ МЕТОДЫ ГРЕЙДИРОВАНИЯ ДОЛЖНОСТЕЙ
Для того чтобы:
- Упростить администрирование систем (например, в управлении системы вознаграждения — это может стать основным инструментом). Грейдинг – это всего лишь один из многих способов управления заработными платами. Это не панацея от всех бед.
- Повысить прозрачность системы вознаграждения и иметь хороший инструмент коммуникаций
- Управлять развитием карьеры. Так, например должности разного профиля требуют разного набора компетенций. Например, должности профиля А1; А2 и должности профиля А3; А4 требуют разного набора компетенций, для того чтобы люди на этих должностях были успешными. Известен факт, что финансовый директор с профилем А2 никогда не бывает успешным Генеральным директором с профилем А3.
- Проведения организационного анализа и построения организационных структур
НА ЧТО НУЖНО ОБРАТИТЬ ВНИМАНИЕ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЯ О СТРУКТУРЕ ГРЕЙДОВ
Как правило мы ищем ответы на следующие вопросы:
- Количество грейдов
- Ширина грейдов
- Где проходят логические границы групп должностей
- Какие должности группируются вместе
КАК ВЫДЕЛИТЬ ГРЕЙДЫ
После оценки мы получаем ранжированный ряд баллов (пунктов) от наименьшего значения к наибольшему. Это группировка ряда оценок. Принципы группировки должностей могут быть следующие:
- задать принцип группировки пунктов (баллов). Мы просматриваем ранжированные ряды и определяемся, где пункты сгруппированы, а где есть разрывы (мы уже писали об этом в предыдущей статье). Видя логичные разрывы между цифровыми значения баллов (пунктов), зная содержания должностей мы можем провести определенную логическую линейку
- задать определенные шаги используя принцип: чтобы как можно меньше должностей было у нижней и у верней границы и как можно больше ближе к центру и нам было бы видно, что у нас одна категория должностей согласно проведенной оценки
- задать шаг приращения. Этот шаг может сохраняться какое-то количество грейдов, а потом прирастать больше, чем на предыдущих уровнях.
- использовать метод логического деления и другие
Метод формирования грейдов с точки зрения математики – это объединение ранжированного ряда пунктов в конкретные отрезки (грейды).
Исходя из выше сказанного структура грейдов – это бальные отрезки, и они бывают разными. Грейд это не вилка оплаты труда – это бальный отрезок. После того как отрезки утвердили, индивидуальные баллы «сгорают».
С точки зрения наполнения грейд – это совокупность должностей, которые имеют схожую значимость и вес (ценность) для компании и бизнеса. Должности в грейде одинаково ценны для компании. Они приносят примерно одинаковый вклад.
Каждой должности в рамках выделенного отрезка присваивается среднее значение балла по каждому грейду (midpoint). Именно через средние точки грейдов затем может проходит политика по оплате труда. Раз грейд – это группа должностей имеющие одинаковую сравнительную ценность для бизнеса, следовательно, они и оплачиваться должны одинаково. Разница в 3 — 4 пункта у должностей значения не имеют, и мы признаем, что все должности, которые находятся в выделенном бальном отрезке имеют равную ценность.
Универсальных коридоров для выделения грейдов нет (не считая референс уровни, например у Hay Group). Чаще всего ориентируются на коридор +/- 20% (общий коридор 50%).
Каждая должность имеет свой индивидуальный пункт. Мы выстраиваем ранжированный ряд оценок по возрастанию. Далее режем так называемые грейды следуя определенной логике.
ВАРИАНТЫ ГРЕЙДОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
В каждом варианте построения грейдов есть свои нюансы. Самое главное, чтобы выбранная система грейдов подходила для организации. Наиболее часто встречается, что на низких должностях применяются узкие грейды, а на высоких должностях – широкие грейды. Могут быть грейды с перенесениями (наложениями). Например, менеджмент и эксперты.
Грейды (бальные отрезки) могут быть
- Узкими
- Средними
- Широкими (или бэндами).
УЗКИЕ И СРЕДНИЕ ГРЕЙДЫ
Узкие грейды (ширина 11% до 15%) хорошо использовать, когда можно собрать видимую поступательную карьерную лестницу. Как правило шаг не более 15%. Это может быть, например на производстве: различные разряды у рабочих, мастер, начальник смены. В этой системе хорошо видна зависимость между полученными знаниями и навыками. Это логично, понятно и прозрачно. Изменение грейда невозможно без изменения уровня квалификации. На этих грейдах как правило узкие вилки оплаты труда, примерно 20%. Может получиться, что на стартовых позициях окажутся одна или несколько должностей. Сотруднику, чтобы получить изменение оплаты труда нужно перейти на другую должность чаще в другом грейде.
Средними. Они могут быть порядка 18% и больше (до 25%). Среднее примерно 20%. Этот вариант как бы занимает промежуточное значение. С должности на должность можно перейти в рамках одного грейда.
При узких и средних грейдах небольшие изменения в функции должности могут повлечь за собой переоценку должности и возможно изменения грейда.
Если разница в баллах между должностями меньше 15%, то разницы между должностями нет. Следовательно, минимальный грейд может составлять 15%. Если мы ставим меньше, то мы начинаем делить должности, которые по своей природе одинаковые и может случится ситуация, что одинаковые должности могут попасть в разные грейды. А это не совсем логично и не понятно для сотрудников, когда мы начнем коммуницировать грейды.
Еще одна проблема узких грейдов: узкие диапазоны грейдов создают проблему при построении структуры заработной платы.
ШИРОКИЕ ГРЕЙДЫ
Широкие грейды или бэнды. Их, как правило, немного (5 – 7 грейдов) и они широкие (более 30%). Вилка зарплатных значений от минимума до максимума может составлять 150%. Здесь могут объединяться разные должности. В широкие грейды как правило входит большое количество должностей. Здесь могут оказаться должности от специалиста до супервайзера. В бэндах может быть общая вилка бэнда (она как правило широкая) и вилки входящих в него грейдов.
Есть варианты, когда вознаграждение строят по грейдам, а бенифиты по бэндам. В бэндах большую роль играет развитие компетенций и личного перформанса, т. е. движение по уровню оплаты труда будет за счет компетенций, а не за счет иерархии как в узких грейдах.
ОСОБЕННОСТИ ШИРОКИХ ГРЕЙДОВ
Снижается акцент на иерархию должностей и делается акцент на компетенции и личностное развитие (на развитие профессиональных компетенций). Это позволяет сконцентрировать сотрудника на личном развитии и личных результатах (не надо беспокоиться о формальном повышении должности) и повышает требования к системам оценки сотрудников. При этом в широких грейдах достаточно сложно транслировать карьерный рост.
Нет потребности в частых пересмотрах оценки должности и смывается статусная разница.
Есть риск завышенного ожидания по вознаграждению. Но при этом есть достаточная степень свободы в принятии решения об индивидуальных уровнях заработной платы.
Есть возможность учитывать роли в рабочих группах и другие дополнительные обязанности.
Усложняется система администрирования. Как правило возникает проблема с управлением компрессией. Это процент заработной платы, на который подчиненный может приблизиться к своему руководителю. Как правило может возникать высокий уровень компрессии (небольшая разница в вознаграждении). В этом случае может возникнуть вопрос: зачем подчиненному становится руководителем? Тоже самое относится к различному уровню специалистов. Как вариант вводится жесткий процент, на который не может приблизиться подчинённый к своему руководителю (управление компрессией: принятие волевого решения!)
Как правило системы с широкими грейдами сложно сравнивать с рынком.
При бюджетировании мы можем получить значительное увеличение затрат на фонд оплаты труда.
Статья создана на основе статьи с сайта https://highadvance.org/metody-grejdirovanija/
Поделиться
