Каждая компания уделяет пристальное внимание такой сфере деятельности как управление персоналом, поскольку человеческий капитал – один из самых ценных ресурсов, позволяющих приносить прибыль организации. Увольнение сотрудников – неизбежная процедура для любой организации, поэтому с таким явлением как «текучесть кадров» сталкивается любая компания. Принято считать, что для предприятий различного уровня и специфики существуют значения «естественной» текучести кадров, которые отнюдь не являются показателями недочетов в разработке и реализации кадровой политики. Повышенные же значения данного показателя могут служить индикаторами несовершенной системы управления человеческими ресурсами. Высокая текучесть кадров может негативно сказаться как на экономическом состоянии компании (за счет затрат на поиск новых сотрудников, потерь рабочего времени и т.д.), так и на ее имидже и привести к снижению конкурентоспособности на рынке работодателей.
Как предотвратить "текучку" кадров?
Поэтому на сегодняшний день все больше компаний стремятся контролировать уровень текучести кадров и по возможности предотвратить его повышение. Одним из наиболее эффективных инструментов остановки текучести кадров является анализ причин увольнения сотрудников. Выявление перечня причин, провоцирующих сотрудников сменить место работы, позволит составить «рейтинг» проблемных областей в организации и в соответствии с этими данными корректировать политику компании. Эффективная «работа над ошибками» позволит избежать потери кадров в дальнейшем. Нередко своевременное выявление причин увольнения помогает удержать ценного сотрудника. Работник сможет указать, что стало причиной его ухода из компании, а работодатель по результатам анализа его ответа – предложить ценному кадру альтернативу (например, перевести в другой отдел или филиал компании в другой город). Так компания сможет предотвратить потерю сотрудника.
Таким образом, выявление причин увольнения позволит в ряде случаев остановить текучесть кадров как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Для сбора данных в исследованиях, посвященных выявлению и анализу причин увольнения, чаще всего используется метод опроса. Он позволяет решить следующие задачи:
- Выявить «проблемные» факторы трудовой деятельности;
- Охарактеризовать социально-психологический климат в коллективе;
- Выявить проблемы в специфике управления в организации;
- Определить рейтинг наиболее распространенных причин увольнения сотрудников.
На сегодняшний день многие компании, которые проводят анализ причин увольнения, используют сервисы онлайн-опросов. Онлайн-опросы имеют ряд преимуществ по сравнению с личным интервью и традиционным анкетным опросом. Какие же?
Решение проблемы аутсорса и фриланса
Во-первых, они позволяют опросить тех сотрудников, которые в силу различных причин не могут быть доступны для личного интервью или опроса на рабочем месте. Для этого достаточно сделать рассылку с приглашением к участию в опросе по электронным адресам бывших сотрудников и дождаться их ответов. Таким образом, для анкетирования будет доступно большее число респондентов, что позволит повысить качество полученных данных. Этот инструмент также будет полезен для сбора данных организации, филиалы которой находятся в разных городах, но есть необходимость получения данных по организации в целом.
"Не стой над душой"
Во-вторых, онлайн-опрос нивелирует влияние интервьюера на респондента, что позволяет последнему давать более искренние ответы на вопросы. Не секрет, что многие сотрудники не хотят делиться определенной информацией из опасений за свою дальнейшую трудовую деятельность и репутацию, поэтому могут умалчивать истинные причины увольнения и давать социально одобряемые ответы. В случае с онлайн-опросом вероятность получения искаженных ответов снижается за счет дистанцированности респондента, а, значит, происходит повышение психологического комфорта. Это, в свою очередь, повышает вероятность получения достоверных данных, отражающих реальную ситуацию в компании.
Для презентации
В-третьих, результаты онлайн-опросов представляются, как правило, в виде числовых данных, которые можно представить в удобном виде (таблиц, графиков и т.д.), а на их основе строить модели изменения кадровой политики. Числовые данные можно также сравнивать, что позволит проследить изменение уровня текучести в динамике и оценить эффективность изменений в кадровой политике.
Выстраиваем рейтинги
В-четвертых, числовые данные можно группировать и анализировать на основе подцелей и подзадач конкретного исследования. Например, можно составить некий «рейтинг популярности» причин увольнения в зависимости от подразделения, занимаемой должности, стажа работы и т.д. Это даст возможности для более глубокого понимания специфики текучести кадров в конкретной организации.
Рекомендации к проведению опроса
Рекомендуется проводить опрос через несколько дней после непосредственно увольнения сотрудника. Это обусловлено тем, что многие работники принимают решение об увольнении «на эмоциях», поэтому любые вопросы, связанные со сменой места работы, могут восприниматься чересчур эмоционально. В этом случае полученная информация будет вероятнее всего эмоционально окрашенной и слишком «полярной», а поэтому не даст содержательных результатов. Однако, если опрос проводится с целью «удержать» сотрудника в кадровом резерве, то его рекомендуется проводить до того момента, как сотрудник окончательно покинет организацию, чтобы успеть проанализировать полученные результаты и предложить сотруднику альтернативу.
Не стоит забывать о том, что в большинстве случаев увольнение – неприятная процедура как для работодателя, так и для работника. Особенно, когда оно происходит не по инициативе последнего. В этом случае рекомендуется смягчить психологическое состояние сотрудника, чтобы опять-таки не получить чересчур полярных ответов, которые могут иметь мало общего с реальностью. Для этого в анкету следует включить текстовый блок, в котором будет отражено отношение компании к сотруднику. Он может выглядеть следующим образом:
При составлении анкеты для опроса увольняющегося сотрудника рекомендуется условно разделить вопросы на несколько блоков, которые помогут охарактеризовать стороны трудового процесса с точки зрения сотрудника. Ими могут быть, например, такие блоки как «удовлетворенность оплатой труда», «отношения с коллегами», «отношения с руководством», «удовлетворенность содержанием трудовой деятельности» и так далее. В качестве примера вопроса из блока «удовлетворенность заработной платой» можно привести следующий фрагмент анкеты:
В некоторых случаях будет полезен расчет индекса удовлетворенности сотрудников различными трудовыми факторами. Для расчета индекса можно включить в анкету вопросы-матрицы, где респонденту будет предложено выбрать вариант ответа, соответствующий его оценке того или иного критерия. В качестве примера можно привести фрагмент анкеты, где сотруднику предлагается оценить удовлетворенность фактором «содержание трудовой деятельности»:
Такие матрицы рекомендуется делать для всех трудовых факторов. Далее можно посчитать индекс удовлетворенности каждым критерием, входящим в фактор, по следующей формуле:
Y= ( K1 * N1 + K2* N2 +…+ K5* Nn ) / N,
где K1 - оценка «1» критерия, K2 - оценка «2» критерия и т.д.,
N1 - количество респондентов, поставивших критерию оценку 1, N2 – количество респондентов, поставивших критерию оценку 2 и т. д.
N – общее число респондентов.
Чтобы посчитать уровень удовлетворенности в целом по фактору, необходимо сложить все индексы удовлетворенности по каждому критерию, входящему в фактор. Таким образом, чем больше значение индекса Y, тем выше уровень удовлетворенности по данному критерию. На основе значений данного индекса можно формулировать гипотезы относительно вероятности увольнения сотрудников по причине неудовлетворенности данным фактором. Например, если проводится исследование в разрезе отдела или подразделения, и показатель удовлетворенности по определенному фактору низкий, то можно предположить, что, возможно, улучшив условия по данному критерию, удастся приостановить текучесть кадров в данном отделe.
Как было отмечено ранее, подобные опросы способны удержать увольняющихся сотрудников. Они позволят выявить причины, по которым сотрудник решил покинуть коллектив и на предварительном этапе рассмотреть возможности для решения возникшей проблемы. Например, если сотрудник не удовлетворен размером оплаты труда, а компания готова предложить альтернативный вариант, в опрос рекомендуется включить уточняющие вопросы:
Так, основываясь на ответе сотрудника, компания может предложить ему компромисс: повышение заработной платы на указанную величину. Таким образом, организация сможет предотвратить потерю сотрудника с учетом его интересов. Также данные уточняющего вопроса могут быть полезны при анализе причин увольнения из-за несправедливой оплаты труда. Например, если большинство бывших сотрудников определенного отдела, покинувших организацию попричине неудовлетворенности заработной платой, указали определенную долю, на которую она должна быть ваше, то подобный результат может стать поводом для рассмотрения руководством организации вопроса о повышении заработной платы сотрудникам данного отдела и, как следствие, снижению текучести кадров.
Помимо этих блоков необходимо добавить вопросы, непосредственно касающиеся причин увольнения. Выглядеть этот вопрос может следующим образом:
Многие сервисы онлайн-опросов позволяют собирать, хранить и выводить результаты анкетирования за определенный промежуток времени. Это позволит отслеживать в динамике изменение популярности причин, провоцирующих текучесть кадров. Также данные, полученные в ходе онлайн-опроса, можно систематизировать и сопрягать друг с другом, что поможет сравнивать данные по отделам, стажу работы, специальности и другим важным характеристикам, а на их основе делать содержательные выводы и в случае необходимости модифицировать кадровую политику руководству отдела или компании в целом.
Вообще, сам факт наличия в организации такого мероприятия как «выходной» опрос и отношения к нему не как к формальной процедуре, а инструменту работы с кадрами, положительно сказывается на имидже компании. Если сотрудники будут видеть заинтересованность руководства в оптимизации работы с кадрами и реальные изменения в политике компании, это может поспособствовать повышению лояльности сотрудников и снижению текучести кадров.