Согласно последней статье Economist , команды - явление далеко не новое для организационной структуры компаний. Но сейчас подход к их использованию существенно меняется.
Новую организационную структуру, базирующуюся на командах, всё чаще берут на вооружение, как в сфере бизнеса, так и в государственном секторе.
Чтобы успевать за быстрыми темпами развития современной рыночной среды, пронизанной цифровыми технологиями, руководители прощаются с традиционными иерархическим организационными моделями и переходят к созданию динамичных сетей многопрофильных команд, наделенных широкими полномочиями.
Компания Deloitte опросила более 7000 управленцев в 130 странах мира: более 80% опрошенных сообщили, что их компании либо находятся в процессе реорганизации, либо недавно его завершили. The Economist говорит, что проектные команды становятся «основными структурными элементами» организаций.
В такой организационной модели командам предоставляется больше полномочий, самостоятельности и прав. Они взаимодействуют между собой и отчитаются друг перед другом, а не перед вышестоящим руководством, ставят задачи и принимают стратегические решения, исходя из общих целей компании.
Команды формируются под поставленную задачу, продукт, рынок или клиента, а не по функциональному принципу. Стремясь стать более гибкими, компании акцентируют внимание на междисциплинарной функциональности и обеспечении возможности сотрудникам переходить из одной команды в другую, если того требует проект.
Согласно исследованиям Gallup, предполагается, что 84% американских сотрудников являются в разной степени «матричными», т.е. они выполняют работу для несколько команд, отчитываясь одному или нескольким руководителям. Таких сотрудников можно разделить на 3 группы: 49% выполняют работу для несколько команд, но не ежедневно - слабо матричные, 18% ежедневно взаимодействуют с разными людьми, выполняя работу для нескольких команд, и отчитываются в основном одному руководителю - матричные. Оставшиеся 17% ежедневно взаимодействуют с разными людьми, выполняя работу для нескольких команд, и отчитываются разным руководителям - супер матричные.
Действительно ли чем выше степень взаимодействия в компании, тем лучше результат?
Не обязательно, так считает Лейт Томсон из школы менеджмента Kellog. Согласно The Economist, она предупреждает, что команда - это «не панацея, работа в команде более креативна и эффективна в плане получения информации и знаний по сравнению с индивидуальной работой, но в то же время такая работа может привести к путанице, задержкам и, в общем, затруднить процесс принятия решений».
Ричард Хэкмэн из университета Гарварда также выразил свои сомнения по поводу возможностей команд: «Команды могут творить волшебство, но без гарантий». При этом, как он отмечает, сотрудники с высоким KPI могут быть недооценены, в то время как в отношении тех, кто работает недостаточно хорошо, никакие меры, улучшающие их работу, могут не применяться. Эти негативные факторы могут полностью свести на нет преимущества, обусловленные командной работой.
Всё больше организаций переходит к матричной структуре, это ведет к росту степени взаимодействия внутри них, однако сотрудникам всё меньше становится понятна отведенная им роль в организации. На недостаток ясности нельзя закрывать глаза, поскольку понимание своей роли и зоны ответственности являются наиболее важными движущими силами вовлеченности сотрудников и, следовательно, благополучия организации.
Два способа формирования понимания роли сотрудника и зоны индивидуальной ответственности
Для того чтобы достигнуть поставленных перед командой целей, руководители должны донести до сотрудников, какова их роль в этом процессе и определить зону их персональной ответственности через последовательную, непрерывную коммуникацию.
Вот 2 основных подхода, которые руководители могут взять на вооружение для формирования эффективной рабочей среды:
-
Дайте сотруднику четко понять, что вы от него ожидаете.
В основе формирования увлеченного и высокопродуктивного коллектива лежит понимание, что вы от него ожидаете. Четко обозначенные роли сотрудников – залог здоровой организации и производительности.
К сожалению, супер матричные сотрудники, которые полностью согласны с утверждением: «Я знаю, что от меня ожидают на работе» находятся в меньшинстве, в отличие от 60% не матричных. Также представители каждой из категорий матричных сотрудников чаще говорят о том, что нуждаются в четкой постановке задач руководителем проекта, а также расстановке приоритетов в их работе, что достигается путем взаимодействия их руководителей и руководителей проектов.
Матричная структура известна тем, что в ней часто размываются границы зон ответственности. Нередко можно слышать, что у матричных организаций недостает ясности в распределении ответственности и определении ожиданий руководителя от сотрудника, а также сложно разобраться: кто и перед кем должен отчитываться.
Руководство должно разрешить проблему с недостатком понимания сотрудниками своей роли, четко формулируя, что от них ожидается в рамках общих целей компании. Такой ясности можно добиться путем общения руководителей и работников по поводу особой роли каждого из них в достижении этих целей.
-
Формируйте небольшие команды.
Командам предоставляется больше полномочий, самостоятельности и прав. Часто небольшие команды более эффективны.
Следуя советам The Economist, нужно формировать небольшие и узконаправленные команды. Стремление включить больше людей в команду гарантированно приведет к снижению работоспособности. В подтверждение этого CEO Amazon, Джефф Безос говорит: «Если команда заказала больше 2-х пицц на обед, значит команда слишком большая».
Представители каждой из «матричных» категорий чаще говорят, что тратят целые дни на работу с запросами коллег и совещания, и это может привести к снижению эффективности процессов принятия решения, нечеткой структуре коммуникации, снижению продуктивности и ухудшению гибкости организационной структуры. В среднем, в командах, состоящих менее чем из 10 человек, вовлеченность сотрудников выше. Это означает, что по возможности, лучше формировать небольшие команды.
При этом только 12% опрошенных Deloitte управленцев сообщили, что понимают, каким образом осуществляется взаимодействие сотрудников в таких сетях команд и только 21% уверены в своей способности формировать межфункциональные команды.
С учетом зависимости ключевых показателей эффективности деятельности компании (таких как производительность, прибыльность и удовлетворенность клиента качеством услуг) от вовлеченности сотрудника ключи к благополучию организации находятся в руках у руководителей и их команд.
Материал подготовлен Институтом общественного мнения Анкетолог по исследованию Gallup.