5 ключей к сердцу ИТ-специалистов: рекомендации от экспертов конференции "Кадры для ИТ-отрасли"

HR-лайфхаки: как привлекать, развивать и удерживать кадры для ИТ-отрасли в условиях их острого недостатка и настоящей «битвы брендов за головы»

ИТ-профи – новая нефть. Это уже поняли многие HR-специалисты. И добыть этот ресурс очень непросто. Какие инструменты помогут в работе с ИТ-персоналом, обсудили эксперты секции «Кадры для ИТ-отрасли» на конференции “Умные решения – умная страна: вызовы и перемены”. 

Поиск персонала для ИТ-департаментов непрост сразу по нескольким причинам: лучшие специалисты отрасли не падки на финансовую мотивацию, слишком высок разрыв в цифровых компетенциях даже в рамках одной компании и на рынке в принципе не хватает специалистов. Минцифры оценил дефицит ИТ-кадров в 0,5-1 млн человек и прогнозирует рост недостачи до 2 млн за 5 лет. При этом после пандемии существенно вырос спрос на «айтишников» и – как следствие – финансовое вознаграждение за их труд: в среднем на 10-15% (вилка от 8 до 30%). К этим проблемам прибавляется и поколенческая: стремительное старение населения соседствует с выходом на рынок «зэтов». Сотрудники 25-35 оказываются в меньшинстве, а цифровой разрыв налицо: персонал постарше не может угнаться за уровнем диджитал знаний и навыков молодежи, в итоге люди в одном коллективе говорят на разных языках, что затрудняет любую проектную работу.

Что делать HR-специалистам в создавшейся ситуации?

 где найти, как развивать и как удержать

  • Арендовать

Аутстаффинг – уже привычная практика для зарубежных компаний, но пока еще относительно новая сфера для отечественных. По сути это «лизинг» персонала: найм чужого сотрудника на условиях «аренды». Им можно управлять в рамках собственных бизнес-задач, но при этом зарплату ему платит подрядчик – и за качество его работы отвечает тоже подрядчик. И даже меняет сотрудника на этой должности, если работа предыдущего не устроила (аналогия с оборудованием звучит грубовато, но смысл примерно тот же).

Рынок аутстаффинга в России после пандемии начал стремительно развиваться и, по оценкам специалистов, к 2024 достигнет 410 млрд рублей. Уже сейчас у крупных игроков финтеха доля аутстаффинга превышает 20%, а где-то доходит до 50%, хотя мы все еще говорим по то, что это относительно новое поле для игры в HR. В этом контексте в момент выбора подрядчика для аутстаффинга очень важно проверять подтвержденный опыт, специализацию самого подрядчика, его финансовое состояние и объемы собственной базы провайдера.

Главное об аутстаффинге

ПЛЮСЫ

ТРЕБОВАНИЯ

СТРАХИ

  • Глубокий опыт новых сотрудников: эффективность достигается сразу же
  • Быстрое создание продукта
  • Доступность кадров (в равной мере и для небольших компаний, которым на высоко-конкурентном рынке сложнее искать сотрудников на постоянную работу)
  • Профилактика выгорания персонала
  • Скорость подбора
  • Гибкость в проектной работе и при сокращениях
  • Финансовая выгода
  • В компании выстроены базовые процессы и есть своя хорошая ИТ-команда
  • В компании практикуют гибкие методологии (agile, scrum  и др.) 
  • Есть хорошие проектные менеджеры, которые смогут качественно управлять процессом и ставить задачи под ключ
  • Долгосрочные проекты (на краткосрочные проще взять специалиста по совместительству на договор).
  • Угроза информационной безопасности (она не так велика, как казалось – это подтвердила пандемия и удаленная работа)
  • Завышенная стоимость специалистов (грамотные провайдеры всегда обосновывают справедливость цены по рынку)
  • Текучка (в действительности не выше среднестатистической по отрасли)
  • Юридические аспекты
  • Неблагонадежные провайдеры

Пример: В ГК ЛАНИТ аутстаффинг с недавнего времени стал отдельно развивающимся бизнесом: если еще 1,5 года назад в этой услуге никто не нуждался, то сегодня около 500 человек выведено на проекты заказчиков. Как правило, клиенты довольны, что им помогают закрыть проблемные и «долгоиграющие» вакансии. Для подбора специалистов под задачи бизнесов в ЛАНИТ работает особый «спецназ» - технические интервьюеры. Они брифуют клиента относительно должности, составляют чек-лист соответствия кандидата и сами же подбирают сотрудника с соответствующими компетенциями. Если специалист все равно не устроил клиента, всегда есть вариант сменить кандидатуру или повысить квалификацию/дополнительно обучить соискателя, если у потенциального работника высокая лояльность к клиенту и желание у него работать.

Подробнее об аутстаффинге ИТ-персонала рассказал Тимофей Борзов, руководитель дирекции по работе с финансовым сектором ГК ЛАНИТ. 

  • Обучать и взращивать «из своих»

Развитие цифровых компетенций у ВСЕГО персонала – теперь уже норма даже на тех предприятиях, где информационная безопасность диктует жесткие регламенты вплоть до отсутствия интернета в офисе. По опыту госкорпорации Ростех, даже в этом случае часть бизнес-процессов можно автоматизировать, а сотрудникам все равно необходимы навыки работы в сети. Многие бизнес-процессы уже невозможны без ИТ, а курс на повсеместную цифровую трансформацию требует повышения компьютерной грамотности каждого участника команды. Для этого важно:

  • Создавать модели цифровых компетенций для каждой должности, составлять профили цифровых компетенций сотрудников, определять допустимый минимум hard skills в ИТ для всего персонала (как это сделали в том же Ростехе, проведя анализ всех 2500 сотрудников и сформулировав «гигиенический минимум»).
  • Автоматизировать процессы обучения. Современные системы управления обучением (LMS) позволяют проходить электронные курсы на сайтах или даже прямо в специализированных приложениях. Вкупе с профилем цифровых компетенций сотрудников можно автоматически подбирать персоналу необходимые курсы повышения квалификации.
  • Перепрофилировать сотрудников других департаментов в ИТ-специалистов. Это весьма продуктивная практика! Опыт экспертов секции «Кадры для ИТ-отрасли» показывает, что «айтишником» (тестировщиком, аналитиком) может стать и литературный редактор, и водитель, и HR, и любой вовлеченный и нацеленный на изменения в карьере сотрудник. Особенно это становится ценно, когда для работы на проекте важнее базовые знания предмета, а ИТ-функционал на втором месте (скажем, знание банковской тематики или производственных процессов). Проще повысить ИТ-квалификацию узкого специалиста, чем наоборот.

Пример: В компании B2B-Center с 2013 года проводится уникальный проект массовой переквалификации. Во время «Недели открытых дверей» любой сотрудник любого департамента может неделю поработать в любом другом отделе компании – в том числе в ИТ-департаменте, который выбирают очень и очень многие. И большой процент участников эксперимента в нем остаются! На сегодня почти весь отдел тестирования сформирован из сотрудников, попробовавших свои силы на «Неделе открытых дверей». Большой процент таких работников составляют и отдел бизнес-аналитики. В этом году компания закрыла через эту программу 20% вакансий, из них больше 60% – ИТ-специалисты.

Вопрос возможности и целесообразности перепрофилирования кадров эксперты обсудили на панельной дискуссии.

  • Заманивать

Если еще 5-10 лет назад на столе HR была стопка ИТ-резюме на выбор, то сегодня ситуация обратная: теперь уже 5-10 тимлидов конкурируют за одного кандидата. Бренды вынуждены вести настоящие битвы за самых ценных профессионалов. Одного имиджа работодателя уже недостаточно. Компанию-работодателя нужно практически «продвигать», «продавать» инструментами отделов маркетинга, продаж, экономических отделов и т.п. Брендам нужно разрабатывать УТП, осваивать новые каналы коммуникации, расширять подход к позиционированию. Для подбора персонала создаются специальные крутые лэндинги, яркие оформления вакансий, использование мемов и сленга (разговор на языке потенциального сотрудника). Таким образом, в HR-департаментах специалисты осваивают новые функции и скиллы из разных сфер.

Пример: Компания B2B-Center уловила главный рыночный тренд и в работе HR-департамента активно использует инструменты маркетинга и продаж. В подборе это повышение конверсии за счет «воронки продаж» («воронки специалистов»), работа с возражениями, использование маркетинговых инструментов (расширение охвата, лид-магниты, лендинги и др.). При удержании: в материальной мотивации – финансовое моделирование и бюджетирование, а в нематериальной – event-менеджмент (проведение мероприятий с дополнительной ценностью).

Подробнее об использовании инструментов маркетинга и продаж в HR рассказал Дмитрий Родин, HR-директор B2B-Center.

  • Выслеживать

Звучит угрожающе, но все довольно мирно. «Виртуальная миграция» - когда человек удаленно может работать в любой точке мира - может быть и негативным фактором для HR (крутым специалистам хочется работать на крупнейшие мировые корпорации), и позитивным, ведь для работодателя открыты рынки труда любого региона. За счет региональных кадров можно расширять все ту же «воронку соискателей», о которой шла речь выше. Расширение географии поиска выгодно и финансово – талантливых специалистов за пределами двух столиц можно привлечь за более скромный гонорар.

Помимо поиска в регионах актуально и курирование профессионалов на этапе их становления. Многие корпорации уже давно взяли эту тактику на вооружение – и сотрудничают с лучшими вузами страны, «бронируя» для себя наиболее выдающихся студентов.

Пример: Компьютерная грамотность, гибкая и быстрая работа в сети, базовая цифровая эрудиция – это то, без чего невозможно начать работу в «Ростехе». Практика показывает, что у современных выпускников с этими навыками дела обстоят лучше, чем у многих возрастных сотрудников больших организаций. При этом доучить ИТ-навыкам и soft skills проще, чем дать базовое образование . Именно поэтому у госкорпорации, сферы деятельности которой – чрезвычайно разные, налажены соответствующие коллаборации с вузами. Например, по авиатематике есть программа «Крылья Ростеха» - партнерство с авиаинститутами страны.

О подборе ИТ-кадров в вузах и регионах рассказала Оксана Сусликова, руководитель отдела персонала ОНЛАНТЫ.

  • Заботиться

И закончим тем, с чего начали: при высоких зарплатах и новых ценностях поколения Z финансовая мотивация персонала уходит на второй план. На первый выходят искренняя забота и истинное доверие. Выражаться они могут, например, в таких проектах:

  • Внедрение инновационной культуры внутри компании. Для чего необходимо: наделение ответственностью и полномочиями, создание из сотрудников «амбассадоров» бренда, поддержка инициатив персонала не на бумаге, а на деле, инвестиции в развитие и образование, коучинговый стиль управления и культура, основанная на взаимном уважении и принятии.
  • Well-being программы. Это комплексный подход к заботе о ментальном и физическом здоровье персонала. Программы благополучия входят в стандартный соцпакет 80% американских компаний. В России интерес к ним начал активно расти в последние два года. Западный опыт показывает, что реализация well-being инициатив положительно влияет на вовлеченность сотрудников, ENPS, производительность труда, прибыль, лояльность компании и атмосферу в компании.

Пример: В ГК «Ланит» два года назад было проведено исследование вовлеченности и удовлетворенности сотрудников, которое показало, что соцпакет компании требует доработки. Для сотрудников стали важны не только медстраховка и корпоративное обучение, но и физическое, ментальное, социальное благополучие. В результате в компании запустили мобильное приложение lanitFit (за 2 месяца успели провести в нем несколько челленджей с шагомером – прошли по всем офисам и вокруг Земли), программы обучения детей сотрудников на базе «Сетевой Академии», стильный и уютный коворкинг для гибридной удаленно-офисной работы и дополнительные курсы по интересам (чтение, арт, раскрытие потенциала и т.п.).

Подробнее о потребностях ИТ-специалистов и способах их мотивации рассказала Вера Соломатина, HR-директор SAP IT&G.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1