Недавно я получил письмо от пользователя Evernote из Японии:
«Некоторые из моих сотрудников жалуются на то, что я чересчур увлекаюсь микроменеджментом. Я вижу, что они правы, но не могу перестать раздавать мелкие указания. Не могли бы вы дать мне полезный совет?»
Разумеется. Позвольте рассказать, как я с этим справляюсь.
Когда я только начал работать менеджером, я имел преправильные представления о сотрудниках. Мне казалось, что я мог делать несколько дел одновременно и выполнять чужие обязанности лучше, чем кто бы то ни было. Разумеется, времени на все у меня не хватало, и мне приходилось позволять людям делать их работу, но в глубине души я был уверен, что это все ужасно неправильно. Я смотрел на программиста и думал, что написал бы то же, что и он, но гораздо быстрее, если бы у меня было на это время. Я смотрел на специалиста по продажам и думал, что смог бы продать больше, если бы я мог сам совершить все эти звонки. Я смотрел на секретаря и думал, что мог бы общаться с посетителями гораздо более приветливо.
Быть, я был прав. Но кто бы из талантливых сотрудников стал бы в таком случае на меня работать?
Мой образ мышления стал меняться, и я осознал всю мелочность такого подхода, когда посмотрел на сотрудников, которых мой микроменеджмент никогда не касался. Это была пара инженеров – соучредителей компании. Почему? Потому, что их способности намного превосходили мои. Кроме того, у нас работал дизайнер, выдававший настоящие шедевры. Я все никак не мог понять, как ему это удавалось, и никогда не лез в его дела.
Так я понял свою ошибку. Я вывел для себя новое правило.
Каждый из моих подчиненных способен справиться со своей работой лучше, чем я сам.
Я неплохо программирую, однако Дейв Энгберг, главный технический директор Evernote, намного умнее меня в вопросах проектирования систем и компьютерной архитектуры. Фил Константину, наш менеджер по программным продуктам, отлично умеет планировать, под его руководством одновременно работает несколько сложнейших проектов. Я неплохо разбираюсь в экономике, однако по сравнению с Леонорой Тенг, нашим финансовым директором, я, похоже, с трудом умею считать до десяти.
Я описал лишь некоторых выдающихся членов нашей команды. Ежедневно я взаимодействую с несколькими десятками сотрудникамов Evernote, и я могу с уверенностью сказать, что каждый из них справляется со своей работой лучше, чем это мог бы сделать я. Каждый раз, когда мы что-либо обсуждаем, я учусь чему-то новому.
Новый подход помог мне меньше переживать по пустякам. К примеру, когда мы переезжали в новый офис, в результате недопонимания, возникшего между архитекторами, строителями и городскими властями, наша красивая и дорогая вывеска была безнадежно испорчена. В новом здании вывески нет, и мы не знаем, когда она появится снова.
Сначала возникшая ситуация невероятно меня злила, но это происходило ровно до того момента, пока я не увидел кого-то, кто был еще сильнее раздражен случившимся. Этот сотрудник знал гораздо больше о конструкции здания, поэтому я поручил ему заняться этой проблемой. Я больше не зпереживаю, потому что знаю, что кто-то более умный обязательно все уладит.
Нанимая тех, кто умнее вас, вы решаете проблему микроменеджмента в долгосрочной перспективе. Я отношусь к этому вопросу очень серьезно и всячески поощряю распространение подобного подхода. Разумеется, нам не всегда удается воплотить его в жизнь, однако мы очень стараемся.
Возможно, кто-то из читателей сейчас подумал, что генеральный Evernote – самый тупой сотрудник во всей компании. Пожалуйста, не рассказывайте об этом моим коллегам.
PHIL LIBIN, inc.com
Перевод: Айрапетова Ольга
Поделиться
