В компании «Amazon» нет проблем с корпоративной культурой; у нее есть проблемы с наймом

Слишком много людей делают слишком большой акцент на так называемой проблеме с культурой в компании «Amazon». Я читал некоторые посты исследователей и журналистов, которые, откровенно говоря, не имеют ни малейшего понятия обо всем этом. А вот Джефф Безос прекрасно в этом разбирается. В «Amazon» нет проблем с культурой. Тем не менее, в компании есть проблемы с наймом, по крайней мере, когда речь заходит о найме и продвижении людей на руководящие должности.

Во-первых, культура организации обусловлена рядом внутренних и внешних факторов. К ним мы относим:

1. Стиль руководства гендиректора.

2. Ритм организации.

3. Конкурентная напряженность отрасли.

4. Публичность компании.

5. Внутреннее и внешнее давление, вызванное сроками проектов, различными сбоями, необходимостью втиснуться в бюджет, отсутствием ресурсов, реорганизациями или неадекватным планированием.

В 80-х и 90-х, я работал с «Disney» и «Mattel», и в этих компаниях была такая же напряженная рабочая атмосфера, как и у всех вокруг. Это тот же «Apple» под руководством Стива Джобса, «Goldman Sachs» (вплоть до прошлого года) и большинство стартапов, которые были основаны не для того, чтобы заводить друзей. Я также лично работал с очень известными гендиректорами с большим эго, но они также были гениальными и трезвомыслящими. «Amazon» отвечает всем условиям данного вида гиперконкурентной внутренней и внешней среды. Поэтому не нужно винить культуру. Она именно такая, какой должна быть. Как кто-то сказал: «Если вы не может выдержать жару, тогда выйдите из кухни».

И именно здесь и существует проблема с наймом менеджеров. Сильный менеджер может обуздать сложную обстановку, а слабый, наоборот, лишь усугубить ситуацию.

Лучшие из руководителей отличаются хорошей организованностью, умением нанимать людей, которые способны выдержать эту жару. Они предоставляют своим сотрудникам хороший коучинг и поддержку, чтобы повысить их шансы на успех и убрать любые барьеры на пути к прогрессу. Эти лидеры снабжают дополнительными ресурсами, когда это необходимо, а также активно работают над устранением давления.

Слабые менеджеры реактивные. Они поддаются давлению, нанимают неподходящих людей, слишком много требуют. Когда что-то идет не так, они просто взрываются, а когда дела идут хорошо, они играют «в любимчиков». И все эти так называемые «проблемы с культурой» в «Amazon», я подозреваю, связны с этими слабыми менеджерами.

Я встречался с десятками людей, которые работали и все еще работают в компании «Amazon». И среди нет ни одного не умного человека. Тем не менее, я встречал много слабых менеджеров. Отзывы на Glassdoor.com тому подтверждение. Но я также встречал многих топ-менеджеров, у которых нет проблем с культурой. Так что корень проблемы здесь на лицо – это найм или продвижение неподходящих людей на руководящие должности.

В двух словах, великие лидеры не должны быть блестящими технически, но они должны быть блестящими организаторами. Большинство из вас знает, что во время интервью я прошу кандидатов описать свои наиболее значимые достижения в мельчайших деталях. Я хочу услышать, как лучшие менеджеры рассказывают о своих самых значимых достижениях в управлении. Если кто-то концентрирует внимание на личных достижениях – это красный флаг для меня. А тем, кто описывает свой управленческий опыт, я задаю ряд вопросов, чтобы определить их эффективность в качестве руководителя:

1. Опишите организацию и свою команду.

2. Опишите рабочую среду, в том числе и те сложности, которые возникали в ней, включая темпы работы, давление со стороны конкурентов, а также то, как быстро команда адаптируется к переменам (процветает она в такой ситуации, или просто выживает).

3. Опишите людей из вашей команды, начиная с самых лучших работников. Расскажите об их вкладе в команду.

4. Опишите процесс планирования. Выполняете ли вы свой план в полной мере?

5. Опишите, какие системы поддержки работников вы используете, и кто и за что отвечает.

6. Как люди получили назначение, и почему были выбраны именно они?

7. Нанимали ли вы людей с аналогичных должностей?

8. Опишите, как вы поддерживали и развивали самых сильных и самых слабых членов команды.

9. Опишите, как вы делегируете работу и выполняете указания.

10. И я всегда пытаюсь выяснить, насколько одинаково они обращались с менеджерами, директорами или другими руководящими должностями, и с их непосредственными подчиненными.

Затем я задаю подобные вопросы для различных управленческих ролей, чтобы лучше понять рост их навыков управления. Исходя из всего этого, я могу затем сделать некоторые выводы о том, насколько человек подходит для открытой руководящей должности.

Совершенно очевидно, что Джефф Безос является блестящим стратегом. Что не так очевидно, это насколько он является блестящим менеджером, как Тим Кук в «Apple». В противном случае, это и может быть причиной того, почему организация не фокусирует внимание на найме и развитии блестящих менеджеров. Если бы он в свое время выбрал этот курс, сегодня не было бы этих разговоров о культуре «Amazon». Вот поэтому и необходимо нанимать отличных менеджеров, которые знают, как нанять лучших работников.

Лу Адлер, linkedin.com, перевод: Татьяна Горбань

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1