Прояснение стратегической роли HR

"Работу" HR-отдела можно разделить на пять отдельных уровней - от базового до стратегического. Эти уровни включают:

Первый уровень - управление информацией и основные операции

Каждый отдел персонала должен предоставлять основную информацию, отвечать на вопросы сотрудников и руководителей и выполнять операции оперативного уровня. Большинство согласится, что это самые старые и самые элементарные HR-услуги, и они включают в себя:

• Обработка документации по новым сотрудникам, начисление заработной платы, увольнение и регистрация/изменение льгот
• Предоставление ответов на вопросы сотрудников и руководителей, касающиеся политики, льгот, трудового законодательства

.Второй уровень - предоставление функциональных услуг

В дополнение к деятельности первого уровня большинство отделов персонала предоставляют несколько услуг, которые, по мнению многих, являются основными услугами, обеспечивающими организацию персоналом. Этот уровень включает в себя многие виды деятельности, которые создают стандартные функциональные области в HR, включая подбор персонала, компенсацию и льготы, отношения с сотрудниками и обучение. Каждый функциональный отдел имеет свои собственные цели и задачи, и хотя существует определенное взаимодействие, услуги предоставляются относительно независимо друг от друга. Некоторые примеры деятельности, существующей на этом уровне, включают:

• Формирование стандартизированных процессов и политик для запроса большего количества персонала, развития персонала, компенсации персонала и управления эффективностью
• Основная отчетность о статусе усилий по управлению талантами
• .

Третий уровень - координация усилий по повышению производительности

На третьем уровне деятельность HR начинает подпадать под зонтик какого-то более крупного запланированного вклада и приобретает больше тактический акцент. Эти скоординированные усилия направлены на достижение одной из основных целей каждой крупной корпорации - повышение производительности. В случае с HR эта цель выражается в повышении или максимизации производительности труда или сотрудников.

Любые усилия, направленные на прямое воздействие на производительность труда, требуют специальных ресурсов, выделенных на повышение производительности, метрик для оценки производительности и организационного компонента, который поощряет (или заставляет) различные функциональные отделы HR работать как единая команда для достижения этой цели.

Повышение общей производительности труда требует от HR разработки инициатив, направленных на постоянное увеличение долларовой стоимости выработки сотрудников при сохранении или снижении средней стоимости труда на единицу продукции.

Традиционная функциональная работа HR, выполняемая на уровне 2, слишком изолирована и ограничена, чтобы оказать реальное влияние на производительность труда. На самом деле, как правило, ни одно из независимых функциональных подразделений HR даже не ставит своей целью повышение производительности труда. Некоторые из нетрадиционных видов деятельности HR, которые "добавляются" к традиционным функциональным предложениям, включают:

• Разработка инструментов и стратегий для удержания ключевых сотрудников
• Перераспределение сотрудников из областей с низким влиянием на бизнес в области с высоким
• Внедрение неденежных систем мотивации и признания
• Использование аналитики или метрик трудовых ресурсов
• Координированные усилия по сбору, обмену и управлению знаниями

Четвертый уровень - развитие конкурентных преимуществ за счет талантов

Четвертый уровень означает важный переходный момент, когда работа HR начинает вносить стратегический вклад. Повышение конкурентных преимуществ - это целенаправленные усилия, направленные на то, чтобы каждая ключевая программа и услуга HR была лучшей в своем классе при прямом сравнении с конкурирующими фирмами. На четвертом уровне в фокусе усилий HR появляется компонент внешней среды, тогда как до этого все усилия HR были ориентированы на внутреннюю среду. Вместо того чтобы просто отслеживать, что делают конкуренты, цель четвертого уровня заключается в выявлении и использовании слабых мест, обнаруженных в конкурирующих организациях. На сегодняшний день только самые элитные HR-организации финансируют усилия на этом уровне. Типичные мероприятия по созданию конкурентных преимуществ включают:

• Конкурентный анализ программ по работе с персоналом в конкурирующих организациях
• Планирование рабочей силы и прогнозирование производительности
• Брендинг в сфере занятости
• Сбор конкурентной информации

Пятый уровень - разработка решений стратегических проблем и возможностей бизнеса

Пятый уровень представляет собой вершину работы, обеспечивающей стратегический вклад в HR. Усилия на этом уровне выходят далеко за рамки влияния на производительность труда сотрудников. Они пытаются решить стратегические проблемы бизнеса в таких областях, как разработка продукта, качество продукта/услуги, обслуживание клиентов и корпоративная позиция. Немногие HR-организации достигают этого уровня стратегического вклада, а те, которые достигают, в большинстве своем относятся к культурам, ориентированным на результат. Типичные усилия по решению стратегических бизнес-проблем и возможностей включают:

• Участие HR в работе групп по ликвидации последствий кризиса
• Консультации HR в процессе проектирования и разработки продукции
• Анализ влияния управления персоналом на время выхода на рынок и инновации
• Управление культурой производительности
• Участие HR в планировании слияний и поглощений (до принятия решения о поглощении)

КТО ЯВЛЯЕТСЯ КЛИЕНТОМ HR, РУКОВОДИТЕЛИ ИЛИ РАБОТНИКИ?

Нередко HR-отделы и фракции внутри каждого отдела часами спорят о том, "кто является их клиентом?". Для HR-отделов, чья цель - стать стратегическим партнером, эти дебаты должны быстро закончиться. Все стратегические бизнесмены определяют своего клиента как конечного потребителя продукции или услуг фирмы. Каждый сотрудник и функция внутри фирмы должны иметь своим приоритетом увеличение ценности для конечного потребителя. Однако при оказании услуг внутри компании также важно определить внутреннего клиента.

В 1990-е годы большинство руководителей HR-отделов называли своей самой важной целью получение места за столом руководителя. К счастью, многие HR-лидеры добились успеха и теперь пользуются новым уровнем видимости, который кардинально изменил игру и по-новому определил внутреннего заказчика HR-услуг. Тем, кто добился статуса старшего руководителя, и тем, кто сейчас стремится к этому, должно стать очевидно, что если вы хотите продемонстрировать стратегическое влияние, вы должны определить "своих внутренних клиентов" как других топ-менеджеров корпорации. Существует целый ряд причин, по которым топ-менеджеры должны стать вашим основным HR-клиентом. К ним относятся:

• Высшие менеджеры "по определению" являются стратегическими. Они контролируют ресурсы и бизнес-подразделения, и, как следствие, любой, кто рассчитывает оказать стратегическое влияние, должен искать их сотрудничества и поддержки. Лишь немногие менеджеры или сотрудники среднего звена могут оказать стратегическое влияние, поэтому определение их как клиентов сводит на нет все шансы на получение стратегических результатов.
• Старшие менеджеры несут ответственность за подчиненных им линейных менеджеров. Поэтому их влияние и сотрудничество необходимы, чтобы убедить менеджеров и руководителей следовать вашим советам и использовать ваши программы.
• Если HR-руководители хотят, чтобы с ними консультировались в других областях управления, они должны сначала создать в HR-службе репутацию сторонников производительности, прибыли и достижения корпоративных целей, которые разделяют другие члены команды высшего руководства.

Эти пункты подчеркивают необходимость заранее установить, что высшее руководство корпорации (генеральные менеджеры и выше) являются основными внутренними клиентами HR’. HR должен определить бизнес-цели топ-менеджеров и их ожидания в отношении HR, а затем разработать системы, гарантирующие, что HR вносит непосредственный вклад в удовлетворение этих потребностей и целей. Все планы, услуги и показатели эффективности HR должны разрабатываться с учетом целей и задач этого клиента.

Известно, что называние топ-менеджеров в качестве основного клиента HR "раздражает" некоторых HR-традиционалистов. Поскольку они так сильно убеждены, что HR должен быть защитником сотрудников, уместно потратить немного времени на демонстрацию негативных последствий такого подхода для бизнеса.

Быть стратегическим - значит быть сторонником продуктивности, а не защиты сотрудников

Многие традиционные теоретики и практики HR рассматривают роль HR как роль "защитника сотрудников" или того, кто помогает сотрудникам, когда у них возникают конфликты с руководителями. В отличие от них, другие (особенно те, кто выступает за культуру производительности) считают это понятие противоположностью стратегической деятельности. Хотя ни одна из позиций не является абсолютно "правильной или неправильной", позиция "защитника сотрудников" имеет ряд присущих ей недостатков. Некоторые из них включают:

• Предполагая, что сотрудники нуждаются в защитнике, вы относите их к категории граждан второго сорта, не способных защитить себя. Кроме того, отстаивание их интересов может фактически сделать их слабее, что в конечном итоге приведет к снижению их способности принимать решения, отстаивать собственную позицию и продвигать свои идеи в компании
• Выдвижение HR в качестве защитника сотрудников создает ситуацию "мы против них", тогда как на самом деле повышение производительности требует совместной работы менеджеров и сотрудников как единой команды. Предоставление сотрудникам слишком большого количества вариантов "третьей стороны" может фактически навредить прямым отношениям между сотрудниками и руководством, поскольку вместо того, чтобы разговаривать с глазу на глаз, они привыкают обращаться к третьей стороне
• В большинстве стран профсоюзы по закону являются защитниками сотрудников. Независимо от того, есть у вас профсоюз или нет, защита интересов сотрудников может быть истолкована как узурпация права работника на представительство
• HR-менеджеры получают зарплату от руководства и бизнеса, а не от сотрудников, поэтому HR может даже не казаться сотрудникам авторитетным

HR-специалистам платит корпорация за представление интересов компании’. Поскольку стратегическая роль HR определяется как повышение производительности труда, HR-отдел должен взять на себя роль "управляющего активами", которые в большинстве случаев являются самым дорогим корпоративным активом. Любой фокус на производительности и прибыльности персонала может стать размытым, когда HR рассматривает перспективу сотрудников, потому что довольно часто собственные интересы сотрудников не совпадают с повышением производительности и прибыли. Нравится нам это или нет, но работа HR’ заключается в том, чтобы заставить сотрудников делать то, что они не делают "естественным образом". Если бы сотрудники естественным образом производили продукцию на максимально возможном уровне, нам не нужны были бы оплата труда, стимулы, правила, обучение и множество других инструментов, помогающих управлять талантами.

На первый взгляд это может показаться немного "дегуманизирующим", но основная задача - повысить производительность труда, используя все доступные нам инструменты управления.

Разъяснение роли и ответственности HR в управлении персоналом

Часто, когда HR-специалисты признают свою роль в повышении производительности труда и создании культуры производительности, они также, не скрывая, жалуются, что "несправедливо" ожидать от них управления производительностью рабочей силы, потому что действия менеджеров и сотрудников и множество других факторов влияют на способность HR добиваться результатов. Большинство согласится с тем, что брать на себя ответственность, не имея полномочий, трудно, но не редкость в современном сложном деловом мире. Следующие несколько разделов будут посвящены важности принятия HR ответственности и подотчетности, несмотря на отсутствие контроля.

Быть стратегическим - значит брать на себя ответственность и ответственность за то, что вы не контролируете

Как было установлено ранее, быть стратегическим - значит добиваться результатов, которые влияют на бизнес-цели. Для того чтобы добиться успеха в чем-то, сначала нужно взять на себя ответственность за это. Это утверждение означает, что если вы хотите приписать себе заслуги в достижении какого-либо стратегического результата, вы должны сначала взять на себя определенную степень "ответственности" за эту стратегическую область. В данном случае, HR должен взять на себя ответственность и ответственность за производительность труда сотрудников, чтобы, когда производительность труда сотрудников повысится, HR мог законно приписать себе заслугу за свою роль в достижении этого результата. К сожалению, слишком часто HR-специалисты хотят присвоить себе заслуги, когда производительность высока, но отказываются принимать вину или ответственность, когда она падает.

Многие люди приравнивают стратегический подход к обладанию определенной степенью формальной власти или контроля, но на самом деле между этими понятиями нет автоматической связи. Стратегические личности редко имеют столько власти, сколько им хотелось бы. Например, финансовый директор берет на себя ответственность за все финансовые действия, но на самом деле у него мало прямой власти над тем, как расходуются деньги. В большинстве случаев они формально не владеют или даже не обладают средствами, за которые должны нести ответственность. Большая часть власти финансового директора исходит от обучения и влияния на других, а не от каких-либо формальных полномочий по изменению направления, принятию решений о продукте/услуге или даже управлению исполнением. Короче говоря, финансовые директора берут на себя ответственность за те вещи, которые они определили как важные для успеха организации, хотя в большинстве случаев они не имеют полного контроля или власти над всей ситуацией.

В аналогичном свете, несмотря на то, что HR некоторые относят к вспомогательным функциям (а вспомогательные функции, по определению, не имеют прямых полномочий "линейного" руководителя), он не может использовать это оправдание "я бессилен", если рассчитывает, что его когда-нибудь будут считать стратегической функцией. Стратегические люди, вместо того чтобы оправдываться, "находят способ" повлиять на других, чтобы в итоге люди вместе шли к общей цели. Принятие на себя ответственности за то, что вам не полностью принадлежит или контролируется, известно как подход "капитан корабля".

Нестратегические люди в HR придерживаются узкой перспективы и принимают на себя ответственность только за "функционирование" систем управления людьми. Такой узкий взгляд гарантирует, что вас не будут считать стратегическим, потому что само определение стратегичности выходит за рамки ответственности за "работу" и вместо этого фокусируется на ответственности за "результаты". Если вы принимаете этот более широкий взгляд, согласно которому HR отвечает за "выход" или результаты систем управления людьми (а не только за функционирование систем), то вы уже принимаете стратегический взгляд на HR. Если вы берете на себя роль "капитана корабля", вы должны выйти за рамки ответственности за работу всех систем управления персоналом и добавить к этому более широкую ответственность за действия и результаты работы сотрудников, которые были наняты, обучены, вознаграждены и оценены с помощью этих систем.

Приняв этот взгляд, вы соглашаетесь с тем, что должны консультировать, уговаривать, обучать и как-то влиять на менеджеров и сотрудников по всей организации, чтобы они могли "исполнять" и добиваться наивысшей производительности труда.

Главный "народный" советник генерального директора

Перед тем как оставить тему принятия ответственности за управление людьми, важно определить, существуют ли какие-либо ограничения на это управление людьми в отношении "ответственности и сопричастности". Это важное замечание добавляется потому, что многие люди в HR полагают, что их ответственность за результаты работы с людьми распространяется только в нисходящем направлении. Это означает, что, хотя многие вице-президенты по персоналу признают свою ответственность за людей и системы "под ними", мало кто задумывается об ответственности за управление людьми "над ними".

Если HR-специалисты смотрят на ситуацию сверху, часто возникает вопрос: "Кто отвечает за консультирование генерального директора по вопросам управления командой руководителей?". К сожалению, большинство вице-президентов по персоналу боятся отвечать на этот вопрос. Да, это правда, что технически генеральный директор отвечает за управление исполнительной командой, но не менее верно и то, что не каждый генеральный директор продвигается на этот уровень благодаря своим сильным навыкам управления людьми. Существует множество примеров, когда CEO не хватает навыков управления людьми, и в результате исполнительная команда CEO не работает как эффективная единица. Я не предлагаю, чтобы вице-президент по персоналу фактически управлял исполнительной командой, но я предлагаю, чтобы великие вице-президенты по персоналу "управляли сверху" и служили главным советником генерального директора по управлению исполнительной командой.

Традиционно HR сосредотачивается на расходах, но увеличение доходов является более стратегической задачей

Одним из последних аспектов, который важно рассмотреть при определении стратегической роли HR, является исторический акцент HR на сокращении расходов. Хотя сокращение расходов очень важно, есть несколько причин, по которым необходимо, чтобы HR сместил акцент с сокращения расходов на повышение производительности и доходов.

Каждая крупная корпорация стремится увеличить свою прибыль, однако в стремлении достичь этой цели важно понимать, что в любом уравнении потери прибыли есть две разные части - доходы и расходы. Бизнес может увеличить прибыль основными способами: во-первых, за счет снижения затрат и, во-вторых, за счет увеличения выручки (либо за счет повышения цен, либо за счет увеличения продаж). HR традиционно фокусируется почти исключительно на сокращении затрат, возможно, потому, что сократить расходы на людей относительно легко.

К сожалению, сокращение расходов на людей может иметь катастрофические последствия. Давняя практика HR "недоучета затрат" является одной из основных причин того, что HR не удается повысить производительность труда. "Недоучет" - это процесс опускания дополнительных затрат, вызванных неправильной практикой или процессом, поскольку эти "непредвиденные последствия" не связаны напрямую с первоначальными действиями HR. Некоторые очевидные примеры сомнительного сокращения расходов и "недоучета" могут включать в себя:

• Наем работников с меньшей квалификацией на критически важные должности, конечно, дешевле, чем наем людей с более высокой квалификацией, но это может негативно сказаться на качестве продукции и инновациях
• Когда высокоэффективные работники требуют больше денег, их можно заменить более дешевыми, хотя и менее эффективными работниками, что в долгосрочной перспективе создает необходимость нанимать значительно больше работников только для поддержания прежнего уровня производства
• Игнорирование рыночных ставок компенсации и недоплачивание зарплаты и льгот, что в конечном итоге мешает ему нанимать и удерживать лучших сотрудников
• Замена низкозатратного обучения на среднезатратное, что приводит к росту числа ошибок и безопасности

Как видите, существуют некоторые потенциальные негативные последствия произвольного сокращения затрат без одновременного анализа влияния сокращения затрат на доходы и производительность. Фактически, любой бухгалтер может вслепую сократить расходы, но нужен настоящий эксперт по производительности, чтобы понять, что сокращение расходов и "недоучет" могут оказать значительное негативное влияние на компанию.

Стратегической целью HR должно быть увеличение доходов и производительности при одновременном сохранении или снижении относительных затрат на рабочую силу. Если дать любому руководителю выбор, что предпочесть - увеличение доходов или сокращение расходов, он неизменно выберет вариант увеличения доходов. Это происходит потому, что когда вы увеличиваете выручку на конкурентном рынке, очевидно, что вы улучшаете свои продукты и услуги, которые являются долгосрочными конкурентными преимуществами. Краткосрочное сокращение расходов может действительно повысить краткосрочную прибыль, но в долгосрочной перспективе прибыль может снизиться, а неосторожное сокращение расходов может нанести постоянный ущерб нашей конкурентной позиции и имиджу среди клиентов.

КОНКЛЮЗИЯ

Стратегический HR ставит новую задачу, которую сегодня мало кто из отделов персонала принимает повсеместно, - задачу управления производительностью рабочей силы. Для одних нежелание принять на себя ответственность за управление производительностью является проблемой контроля, а для других - отсутствие четко определенного клиента мешает существующим усилиям. Независимо от этого, для того чтобы стать стратегическим, необходимо, чтобы все усилия в области управления персоналом стали скоординированными и объединенными под единым набором целей и задач. Фирмы могут использовать модель "Пять уровней вклада HR", чтобы определить свое текущее положение и наметить курс на то, чтобы стать более стратегическими.