- Управление эффективностью – это неотъемлемая часть культуры любой компании.
- В Google принят инновационный подход к оценке эффективности внутри компании.
- Они решили использовать инновационную внутреннюю систему оценивания, известную как «цели и ключевые результаты», в качестве первого шага в этом процессе.
- Лазло Бок, старший вице-президент по работе с персоналом в Google, написал книгу «Work Rules!», описывая оставшуюся часть этого процесса, которая осталась неизменной с момента публикации книги.
Оценка эффективности – критически важная часть управления любым бизнесом, но зачастую эти процессы лишь отнимают время и не демонстрируют эффективности сами по себе.
Чтобы помочь в решении этой проблемы, в начале 2000-ых компания Google приступила к применению инновационной внутренней системы оценивания, известной как «цели и ключевые результаты», или ЦКР.
Сотрудники устанавливают себе цель и описывают ряд количественных результатов, которые помогут им достигнуть этой цели. Генеральный директор Google делает то же самое для всей компании.
ЦКР – первый шаг в процессе управления эффективностью в Google, который остался неизменным с момента публикации Лазло Боком в 2015 году своей книги, рассказали представители компании.
В книге «Work Rules!» бывший вице-президент по работе с персоналом Google рассказал о процессе управления эффективностью и о нескольких его ключевых компонентах.
Измерение эффективности
Сотрудники Google оцениваются своими менеджерами по пятибалльной шкале от «требует улучшений» до «превосходно».
Получение обратной связи от коллеги
Сотрудники Google и их менеджеры выбирают группу коллег-рецензентов, которые включают в себя и тех сотрудников, которые младше их по рангу.
Коллег-рецензентов просят заполнить опросник о человеке, оценку которого они проводят, интересуясь тем, что ему следует делать больше, а также тем, какую одну вещь этот сотрудник мог быть делать иначе, чтобы оказывать большее влияние на компанию.
Калибровка
Группа менеджеров встречается и совместно просматривает предварительные рейтинги. Этот процесс создан для минимизации предубеждений со стороны менеджеров, потому что так им необходимо объяснять свои решения друг другу.
В начале совещания менеджерам предоставляется краткая сводка со списком предубеждений, вроде эффекта новизны, который описывает склонность диспропорционально оценивать сотрудников по их последним действиям.
Держа эти когнитивные ошибки в уме, они согласовывают финальные рейтинги сотрудников.
Разделение ежегодной оценки и зарплатных обсуждений
В Google ежегодная оценка происходит в ноябре, а зарплата обсуждается через месяц.
Это сделано в надежде на то, что сотрудники захотят стать лучше ради большего вклада в работу компании – не потому что они мотивированы перспективой более высокой зарплаты.
В конечном итоге, Бок утверждает, что сотрудники хотят быть оценёнными, потому что они хотят развиваться и рано или поздно стать лучшими в своей работе. И лишь работодатель может продемонстрировать им, как они могут достичь этой цели.
- Businessinsider.com
