Почему HR-руководители никогда не становятся генеральными директорами, хотя им и следовало бы

  • Среди лидеров руководители по работе персоналом – это наименее вероятные кандидаты на становление следующими генеральными директорами.
  • Редко, когда генеральные директоры набираются опыта, работая с вопросами персонала.
  • Перестаньте выбирать генеральных директоров из одной и той же когорты, нанимайте разных людей.

Посмотрите на руководство вашей компании и подумайте о том, кто из этих людей станет следующим генеральным директором.

Это будет руководитель финансового отдела? Специалист по продажам и маркетингу? Главный юрисконсульт или операционный директор?

С наименьшей вероятностью следующим генеральным директором станет руководитель по работе персоналом вашей компании, хотя именно этот человек может стать самым подходящим кандидатом, чтобы взять на себя бразды правления.

В связи с последними тенденциями в сфере бизнеса, вроде снижения рыночной стоимости материальных активов, цели компании, ее культура и ее люди становятся основными активами. Все это ставит HR-руководителей во главу угла.

Тем не менее, в отличие от своих коллег, директора по персоналу редко готовятся на должности в высшем руководстве.

Кроме того, им реже предоставляют бизнес-опыт по сравнению с другими руководителями, которые постоянно перемещаются между разными отделами, вместо этого, они остаются на своих должностях, чтобы помогать другим руководителям.

С другой стороны, несмотря на критическую потребность в лидерах с развитыми человеческими качествами, мало кто из этих лидеров имеет возможность получить практический опыт в области работы с человеческими ресурсами. Очень редко генеральные директоры приобретают опыт работы с кадровой сферой организации.

В связи с этим, когда лидеры проводят всю свою карьеру, не уделяя внимания вопросам кадровой политики, они не могут получить экспертные знания о том, как и почему им нужно ценить людей (сотрудников и клиентов) как часть своего бизнеса.

Лидерство не должно быть наградой; оно должно быть ответственностью, требующей таланта и подготовки. И эта подготовка должна включать в себя опыт работы с самой важной частью любой организации – ее сотрудниками.

Лидеры обычно (причем далеко не всегда по собственной вине) не вкладываются в вещи, которые они не ценят. Это может привести к следующим последствиям:

  • низкий уровень исполнимости поставленной стратегии в связи со сниженной вовлеченностью рабочей силы
  • ужасное качество работы менеджеров из-за устаревших методов управления
  • проблемная корпоративная культура и поведение сотрудников в связи с отсутствием нисходящего уважения
  • резкая потеря клиентов из-за неосторожных решений, подрывающих их доверие к компании

В противовес этому руководители компаний, которые уделяют основное внимание своим сотрудникам и целям своей компании, могут избежать этих ловушек и построить индивидуальность своего бренда.

Они могут создать такие компании, которые выиграют войну за талантливых работников и новых клиентов, а значит выиграю прибыль.

Вот почему именно HR-руководители могут стать лучшими кандидатами на должность генерального директора сегодня, чем когда-либо прежде:

1. Они могут увеличить доходность человеческого капитала при слиянии и поглощении

Вот проблема, стоящая перед сегодняшними руководителями:

Слияния и поглощения становятся все более распространенным явлением, а работа с человеческим капиталом в такие периоды становится еще более сложной. Лидеры нуждаются в том, чтобы их люди продолжали работать на полной скорости – а то и еще быстрее – чтобы все прошло успешно.

Часто во время слияний и поглощений цифры выглядят хорошо, но через короткое время культура рабочих мест начинает сталкиваться, цель компании становится размытой, а сотрудники испытывают усталость от изменений – и все это начинает влиять на опыт клиентов.

Эта неспособность управлять и мотивировать сотрудников является одной из причин того, что, как постоянно сообщает Harvard Business Review, 70-90% всех приобретений не могут реализовать свои предполагаемые выгоды.

Это большая область возможностей для лидеров, потому что только 21% людей (в любой данной организации) считают, что их производительность управляется таким образом, который мотивирует их делать выдающуюся работу.

Неудивительно, что большинство компаний испытывает проблемы в этой области, когда вы считаете, что 82% менеджеров не обладают нужными талантами, чтобы качественно управлять людьми.

Или, если взглянуть на это с другой стороны, лидеры устанавливают рабочие процессы таким образом, которые ставят людей на такие управленческие должности, где у них попросту нет таланта, чтобы добиться успеха – это верно для более чем 8 из 10 менеджеров.

Возможности HR-лидеров:

Компании явно нуждаются в том, чтобы изменить способ найма, продвижения и развития менеджеров, и нет никого в компании, более подготовленного к замене сломанной практики управления, чем люди, которые инвестировали свои карьеры в набор и поддержку менеджеров.

Менеджеры, чьи таланты соответствуют их должности, повышают вовлеченность и производительность сотрудников, просто будучи собой.

Но они могут достичь еще большего, когда им дают правильную подготовку и инструменты для этого. Они могут создать культуру подотчетности и развития, перейдя из роли начальника к роли наставника, ведя качественные беседы со своими командами.

Только 23% людей чувствуют, что они получают значимую обратную связь от своего менеджера. Только 30% людей вовлечены в процесс установки собственных целей.

Людям действительно трудно достичь своих целей, когда только один из трех участвует в постановке этих целей, а три из пяти не получают значимой обратной связи о том, как они это делают.

Менеджерам трудно вести такие разговоры, если лидеры не помогают им расставить приоритеты.

Лидеры должны настроить менеджеров на успех - и когда эти разговоры менеджера и сотрудника начнут происходить, это создаст привлекательную и высокоэффективную корпоративную культуру.

2. Они могут победить суматоху, создав культуру психологической безопасности

Проблема для руководителей:

Организация должна двигаться быстро (стать более гибкой) и идти в ногу с техническим прогрессом, чтобы создать передовой опыт для своих клиентов.

Но большинство компаний не смогли успешно перестроить своих ключевых игроков и организационную структуру, чтобы поддержать темпы, которые необходимы сегодня.

Таким образом, корпоративный мир сформировал такой ландшафт, в рамках которого слишком мало людей пытаются взять на себя слишком большой груз без необходимых ресурсов, что приводит к посредственной производительности во всем, а не к превосходной производительности по нескольким задачам одновременно.

Самые талантливые сотрудники жаждут возможности и автономии, чтобы сделать превосходную работу, и они оставят компанию, которая позволяет им бегать без цели и без возможности делать свою лучшую работу.

Возможности для HR-лидеров:

Реализация потребности в скорости, которая руководит современным рынком, может быть достигнута лишь путем более быстрого принятия решений. Можно заявить, что дни, когда лишь один или два человека в организации принимали все решения касаемо компании, закончились.

Только каждый пятый европейский сотрудник удовлетворен скоростью принятия решений в своей компании.

Успех в этом суматошном мире теперь зависит от команд, имеющих возможность принимать решения самостоятельно, которым позволено пробовать и терпеть неудачи в рамках конкретных руководящих принципов, а затем им предоставляются шансы извлечь уроки из этих неудач, чтобы впоследствии добиться успеха.

Только один из четырех сотрудников в Европе полностью согласен с тем, что их компания создает среду, в которой они могут попробовать, потерпеть неудачу и извлечь уроки из своих ошибок.

Отсутствие самостоятельности в попытках, неудачах, обучении и совершенствовании является убийцей инноваций.

Многие команды не готовы принимать ключевые решения, потому что они боятся последствий неудачи. Они играют слишком осторожно, в то время как их лидеры хотят, чтобы люди приносили новые идеи и пробовали новые вещи.

Было доказано, что эмоциональная среда, которая создает психологическую безопасность, способствует большей гибкости.

Тем не менее, большинство генеральных директоров были воспитаны на финансовых или маркетинговых методах и часто не являются экспертами в эмоциональных и поведенческих методах, которые необходимы, если они хотят, чтобы их компании двигались быстрее.

Способность организовать компанию и необходимых людей, чтобы сформировать эти более быстрые команды, могут быть сделаны только теми, кто наиболее знаком с талантами организации и принципами поведенческой экономики – зачастую ими являются именно HR-руководители.

3. Они могут помочь своей компании построить внутреннее и внешнее доверие.

Проблема для руководителей компаний:

Доверие сотрудников к руководству снижается:

Только один из трех сотрудников в глобальной базе данных Gallup полностью согласен с тем, что они доверяют руководству своей организации.

Когда сотрудники не доверяют руководству, они не собираются оставаться в своей компании настолько же долго, насколько это планируют сотрудники, испытывающие это доверие, у них мало интереса к созданию новых рабочих стратегий или новых клиентских инициатив. Они не предоставляют своим лидерам презумпцию невиновности.

А публичное нарушение доверия – это обыденное дело:

Во всем мире две трети взрослых говорят, что коррупция широко распространена в бизнесе.

Истории о недостойном корпоративном поведении все еще широко распространены и распространяются быстро. Укрепление доверия (сокращение числа нарушений) как никогда важно для обеспечения устойчивости бизнеса и целостности бренда компании.

Независимо от того, связано ли это с сексуальными домогательствами или деловой этикой, проступок всегда указывает на лидерские качества генерального директора.

Возможности для HR-лидеров:

Внутренние: лидеры не могут построить доверие с каждым сотрудником самостоятельно – им нужна сеть людей внутри самой организации. Они могут построить доверие, создавая общую культуру и инвестируя в людей, которые имеют наибольшее влияние на большинство сотрудников, на их менеджеров.

Внешние: даже если генеральный директор не совершал преступления, он был ответственен за корпоративную культуру, которая позволяла совершать действия. Генеральный директор имеет малый контроль, что касается действий отдельно взятого человека, но если даже не пытаться, то воспрепятствовать подобным действиям не получится вообще.

Наличие лидера, который не нуждается в напоминании, что что-то вроде движения #MeToo реально, это важно, и это нужно решать, так как сегодня это базис для лидеров, и HR-лидеры это понимают.

HR-лидеры идеально подходят для того, чтобы выстраивать доверие, строя прочную основу из ценностей и манер поведения, а не занимаясь исключительно рабочими процессами и прибылью.

Нанимайте своих генеральных директоров по-разному – не делайте их из одного теста

Большинство генеральных директоров были сделаны из одного теста. Но что произойдет, если это изменить?

Взять тесто, которое дало им опыт работы с людьми, а не только с рабочими процессами. Взять опыт управления проектами и опыт в работе с финансами.

Люди, которые сегодня возглавляют организации, должны быть чем-то большим, чем просто финансовыми гениями или гуру продаж и маркетинга. Они должны быть кем-то, кто понимает, как вести бизнес со своими людьми и из-за своих людей, а не за счет людей.

Одно из самых простых решений этой задачи состоит в том, чтобы дать HR-руководителям необходимый бизнес-опыт, а бизнес-лидерам дать опыт в сфере HR.

Тогда у вас появятся лидеры со значительным опытом в сфере управления людьми и развития людей, которые настроены на то, чтобы стать будущими генеральными директорами.

Лидерство не должно быть наградой; это должна быть ответственность, требующая таланта и подготовки.

И эта подготовка должна включать в себя опыт работы с самой важной частью любой организации – ее сотрудниками.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
  • Джереми Брейхазен
Источник: 
  • gallup.com
Автор перевода: 
  • Артемий Кайдаш
+1
0
-1