"Настоящие цели компании, в отличие от тех, что просто красиво звучат, определяются решениями руководства о награждении, повышении и увольнении сотрудников".
- Культура Netflix: Свобода и ответственность
Каждый раз, когда я захожу в новую компанию, куда меня приглашают консультировать, я неизменно натыкаюсь на демонстрацию ценностей, предназначенную для посетителей. Я игнорирую их и внимательно слежу за тем, как ведут себя люди, чтобы увидеть то, что мне нужно видеть.
Не то чтобы компании выставляли напоказ ложные ценности. Например, "амбициозной ценностью" корпорации Enron с самого начала была "кристальная честность", однако со временем "практические ценности" поменялись, и компания ввязалась в аферу.
Разница между "амбициозными" и "практическими" ценностями показывает, как сильно организационная культура нуждается в улучшении. Действия, которые вы предпринимаете для того, чтобы сократить разрыв, позволяют предсказывать эти улучшения.
Почему люди продолжают вести себя так, как они привыкли?
Откуда берется разница между "амбициозными" и "практическими" ценностями? На первый взгляд, люди должны чувствовать внутреннюю потребность вести себя в соответствии с ценностями, которые они исповедуют (или вынужены исповедовать). Основная проблема заключается в том, что "амбициозные" ценности обычно исходят "сверху".
Несмотря на то, что многим сотрудникам важное мнение руководства, они больше обращают внимание на то, что делают руководители, а не на то, что они говорят.
По теории бихевиоризма, поведение становится постоянным только в том случае, если оно получает положительное или отрицательное подкрепление. Положительным подкреплением могут служить награды в виде повышения или похвалы, негативным - наказание в виде испытательного срока или неприятных задач. Иначе говоря, руководство компании задает ценности своими действиями, а не словами - к примеру, остается на работе допоздна, а не уходит вовремя, чтобы провести время с семьями. По теории социального обучения, подобное поведение становится нормой, и люди подстраиваются под него (я называю это "эффектом просачивания").
Когда компания становится больше, сотрудники теряют возможность наблюдать за главами предприятия и начинают вести себя так, как диктуют им их непосредственные руководители с помощью активного подкрепления (похвалы и повышения) или пассивного подкрепления (бездействия). Со временем люди начинают понимать, почему нанимают, увольняют и повышают их коллег. Джо наняли, потому что предыдущий работодатель хвалил его за высокий уровень морали. Джилл уволили, потому что она не могла работать в команде. Джейми повысили, потому что он активно подлизывался к начальству. Люди быстро усваивают "правила игры", позволяющие выживать и процветать. Они начинают вести себя соответствующим образом, и это поведение зачастую не имеет никакого отношения к ценностям, о которых рассуждает руководство.
Сотрудники копируют поведение, которое ценится руководством, и не придает значения ценностям, в которые это руководство верит.
Как оценивать систему ценностей кандидата на собеседовании
Вместо того, чтобы превращать свою компанию в подобие "Голодных игр", руководителям следует избрать разумный подход и поощрять поведение, которое соответствует корпоративным ценностям.
Прежде всего, стоит начать с кандидатов, которые добираются до последнего этапа собеседования. Например, я создал шаблон для оценки кандидатов по 7 параметрам: твердость характера, моральная устойчивость, нацеленность на результат, умение работать в команде, умение нести ответственность, любознательность и представительность (вы можете менять эти параметры в зависимости от того, какие ценности важны для вашей компании).
Еще одно важное качество (или его отсутствие) не раз упоминается в трудах профессора Стэнфордского университета Боба Саттона. В книге “Не работайте с придурками” Саттон указывает, что "придурков" не стоит брать на работу ни при каких условиях, даже если они отличные специалисты. Для отсеивания "придурков" я предлагаю одну простую проверку, основанную на наблюдении и поиске паталогических черт.
К примеру, многие самовлюбленные люди в большинстве случаев ведут себя мило, однако позволяют себе негативные высказывания в десять раз чаще, чем все остальные (например, несколько раз в день вместо нескольких раз в месяц). Иными словами, если человек не может воздержаться от оскорбительной реплики во время получасового или часового собеседования, скорее всего, он будет часто высказываться и на рабочем месте.
Тем не менее, быстрая оценка может быть неточной, поэтому я рекомендую тщательнее проверять рекомендации и использовать информацию о прошлом кандидата для оценки его будущих успехов. Руководствуясь опытом передового инвестора Андерсена Хоровица, я провожу проверку рекомендаций в 6 этапов.
Стартап Weebly из Сан-Франциско со штатом в 300 человек приглашает кандидатов на "пробную неделю", оплачивая это время с учетом среднерыночной цены. Зачем? Затем, что людям сложно скрывать особенности поведения, работая с другими бок о бок в течение недели. Генеральный директор стартапа говорит по этому поводу следующее:
"Придурки могут неплохо притворяться, но их искусства хватает ненадолго. Я не знаю, почему, но в течение недели нам все становится ясно".
Как поощрять хорошее поведение в процессе управления качеством работы
Даже если вы поручите проведение собеседований самым лучшим специалистам, вы не сможете избежать ложно-положительных и ложно-отрицательных решений. В первом случае вы примете на работу человека, который показался вам подходящим, но на практике не подошел вашей компании. Во втором случае вы откажете человеку, который на самом деле соответствует вашим ценностям. Многие компании склонны чаще отказывать кандидатам, чтобы избежать ложно-положительных решений. Если же вы все-таки допустили ошибку, Сэм Алтман советует “увольнять как можно быстрее.” Многие соикатели упорно стремятся получить должность, даже если понимают, что она им не подходит. Именно поэтому тренеры бейсбольных команд меняют стартовых питчеров на запасных, как только первые начинают подавать хуже. Многим руководителям стоит брать с них пример и выводить из игры людей, которые могут принести больше пользы в другой должности или компании.
Некоторые стартапы, с которыми мне доводилось работать, активно поддерживали правило про придурков на словах, но не следовали ему на практике. Они приводили самые разные аргументы: "Мы решили его не увольнять, потому что он хорошо работает", "Да, у него есть недостаток, но в остальном-то он неплохой человек", "Специалиста по обработке данных / инженера / менеджера сейчас так трудно найти".
В тот момент, когда руководство решает, что можно закрыть глаза на неподобающее поведение, оно обесценивает то, во что верит.
Чтобы этого избежать, необходимо разработать формальный процесс управления качеством работы, который регулировал бы желаемое поведение. Ниже я описываю процесс, который мне удалось внедрить в моей компании. Для начала мы оцениваем каждого сотрудника по модели производительности и ценностей. Вне зависимости от системы оценки, которую вы используете (будь то ежегодный анализ или регулярные личные встречи), вы должны оценивать и производительность труда, и поступки. Вы можете использовать шкалу (например, от 1 до 10), но для ясности изложения я упростил все до схемы 2х2. Вы можете использовать более политкорректные слова, но лично мне кажется, что экспрессивная лексика тут не помешает.
1. Некомпетентные придурки (увольнять как можно быстрее)
Некомпетентные придурки не только портят компании картину производительности, но и дискредитируют корпоративные ценности. В нашей схеме такие сотрудники находятся в нижнем левом квадранте и потому могут получить не более 25% от максимально возможного рейтинга. К счастью, некомпетентные придурки встречаются не слишком часто. Предположим, что вам все же не повезло (процессы найма дали сбой или с человеком что-то случилось, и он начал вести себя неподобающим образом). Такой сотрудник будет подрывать мотивацию всего коллектива и мешать коллегам работать эффективно. Вне всякого сомнения, его нужно вычислить и уволить как можно быстрее.
2. Компетентный придурок (скорректировать поведение или изолировать от коллектива)
Компетентные придурки обычно работают великолепно, но при этом открыто пренебрегают ценностями компании. Само собой, "придурок" - это не медицинский диагноз, однако его можно описать в примитивных терминах. В нашем случае, придурок - это тот, кому недостает эмпатии до той степени, что это вызывает межличностные конфликты (подробная типология будет приведена во второй статье цикла Анатомия придурка, а конкретные примеры - в третьей статье цикла Во все тяжкие: Почему хорошие люди становятся злыми руководителями). Многие компании допускают серьезную ошибку и пытаются удержать компетентных придурков, потому что те хорошо работают или их сложно заменить. Они пассивно поощряют неправильное поведение, тем самым позволяя всем остальным сотрудникам вести себя из рук вон плохо, не опасаясь реакции руководства. Можете себе представить, что со временем происходит с их культурой. На основании модели производительности и ценностей, компетентный придурок не может получить более 50% от максимально возможного рейтинга, поскольку оставшиеся 50% рейтинга складываются из анализа поведения.
Профессор Саттон утверждает, что исключений из правил быть не должно. Если вы делаете исключения, вы показываете, что можете легко поступиться своими принципами. Как поступать с компетентными придурками? Очень просто. Нужно ставить их на путь исправления или изолировать от коллектива. Компетентному придурку следует дать понять, что его поведение неприемлемо, несмотря на то, что он хорошо работает, а затем дать время на исправление.
Разработайте для него план улучшения и оценивайте прогресс на основании оценки методом 360 градусов, отчетов от руководства, коллег и подчиненных. Если положительной динамики не наблюдается, расстаньтесь с придурком без сожалений. Я люблю давать людям второй шанс, потому что они в большинстве своем достаточно гибки и готовы меняться, если от этого зависит их карьера, даже если для этого требуются сеансы психотерапии или занятия с наставником.
3. Некомпетентные милахи (управлять или подыскивать другую должность)
Некомпетентные милахи являют собой воплощение корпоративной культуры. Их все любят, но работают они при этом так себе. Подобно компетентным придуркам, некомпетентные милахи не могут получить более 50% от максимально возможного рейтинга, поэтому с точки зрения руководства терпеть их так же неразумно, как терпеть придурков. Иными словами, вы не можете позволить людям работать спустя рукава только потому, что они приятны в общении. В конце концов, вы ведь хотите оценивать людей по их профессиональным способностям, а не по умению угождать. Тем не менее, решать вопросы с некомпетентными милахами зачастую бывает куда сложнее, чем с компетентными придурками.
Им также требуется план улучшений, а также разумное управление, нацеленное на совершенствование навыков. На практике некомпетентных милах обычно переводят на другую должность, особенно если их некомпетентность происходит от несоответствия их навыков требованиям текущей должности. Например, если человек работает в сфере продаж, но не умеет общаться с клиентами, возможно, ему стоит попробовать себя в какой-нибудь технической должности. Разумеется, если перевести милаху невозможно или это ему не помогло, его стоит уволить. Как ни парадоксально, это будет лучший выход для обеих сторон.
4. Компетентные милахи (хвалить и повышать)
Хочется надеяться, что почти все сотрудники вашей компании хорошо работают и умеют себя вести. Как видно по модели, такие люди находятся в правом верхнем квадранте. Они могут получить до 75% от максимально возможного рейтинга. Их следует хвалить и предоставлять им возможности для роста. Кстати говоря, 100% рейтинга могут получить только те, кто соответствует ценностям компании и при этом работает превосходно. Сара Тейвел из компании Greylock называет таких людей "митохондриями стартапов", потому что они двигают дело вперед - делают больше, чем указано в их должностных обязанностях, и всеми силами стараются принести пользу.
С учетом того, что такие сотрудники встречаются редко, руководители компаний готовы пойти на все, чтобы их удержать. Они разрабатывают формальные процедуры признания и поощрения, видят в перспективных сотрудниках будущих лидеров, которым требуется подержка и подпитка, движующую силу для будущих свершений.
Кстати говоря, если вы внимательно посмотрите на модель, вы заметите, что выдающимися в ней названы только милахи, а вот выдающихся придурков не существует. Например, "десятикратные инженеры" из Кремниевой долины, способные работать в 10 раз эффективнее, чем обычные люди, - это миф. Даже если бы один человек мог физически работать за десятерах, будучи при этом придурком, он бы отрицательно влиял на окружающих, и суммарная продуктивность коллектива в долгосрочной перспективе была бы очень низкой.
Что делать и как улучшить культуру?
Когда лидеры начинают нанимать неподходящих сотрудников, они своими же руками разрушают культуру компании. Разумеется, при быстром расширении штата очень сложно следить за качеством найма, особенно если учесть ограниченность выбора, но это вовсе не значит, что ухудшение культуры неизбежно.
Культуру можно улучшить, исповедуя принцип открытости, поощряя членов коллектива выступать с идеями и предоставляя им возможности для движения вперед. Если люди не будут верить в то, что руководство должным образом отреагирует на жалобы и опасения, они будут писать фальшивые отчеты, скрывая нужную информацию. Проводите опросы анонимно и всегда предпринимайте решительные действия там, где это требуется.
Если вы хотите, чтобы культура вашей компании действительно соответствовала заявленным ценностям, вам придется сопоставить эти ценности и реальными поступками сотрудников и найти способы максимально приблизить их друг к другу. Мне кажется, будеь лучше сделать это напрямую, поддерживая поведение, соответствующее этим ценностям, и оценивая его наравне с производительностью труда.
Как утверждает старая поговорка, "что посеешь, то и пожнешь". Поощряя определенные поступки, вы способствуете их повторению в будущем.
Dr. Cameron Sepah, перевод: Айрапетова Ольга
Поделиться
