Действительно ли менеджмент - это искусство?

Если, как утверждают многие, менеджмент действительно является искусством, если лидерство подразумевает нечто большее, чем аналитические и статистические навыки, то бизнесменам имеет смысл обратиться к творческим и исполнительским искусствам, чтобы узнать что-то новое о своих собственных начинаниях. Автор исследует три неотъемлемых аспекта художественного процесса - ремесло, видение и общение. Как художникам необходимо овладеть своим ремеслом, так и менеджерам необходимо совершенствовать свои навыки общения с людьми и вербального самовыражения; как художникам нужны видение и страсть для его реализации, так и менеджерам необходимо воображение и смелость для перестройки своих организаций; как великие мастера передают свое видение, так и великие лидеры вдохновляют тех, кто на них работает. Для завершения этого процесса менеджерам, как и художникам, необходима конструктивная критика и образцы для подражания. Таким образом, одна из обязанностей высшего руководства - учить и направлять. Автор заключает, что для собственного выживания бизнес должен взять на себя ответственность за воспитание собственных лидеров.

Написав уже две статьи в HBR (последняя - "Технология в будущем менеджера", ноябрь-декабрь 1970 года), г-н Бёттингер не новичок на наших страницах. Следующая статья была адаптирована из лекции, прочитанной в 1974 году в Оксфордском центре изучения менеджмента Оксфордского университета, где он является приглашенным научным сотрудником. Г-н Беттингер является директором по корпоративному планированию в American Telephone & Telegraph Company.

По банальности немногие утверждения превосходят утверждение, что управление - это искусство. Ветераны-управленцы иногда кричат об этом, чтобы заставить замолчать наглых или чрезмерно энергичных новичков, которые размахивают блестящими научными методами во время принятия решений. В более счастливых случаях благодарные наблюдатели используют его для объяснения неожиданного успеха, когда случайность и вероятность неудачи уступают место компетентности и наглости. И кто может отрицать, что такая банальность в какой-то мере описывает опыт? Конечно, ни один здравомыслящий человек не скажет, что управление - это не искусство. Возможно, если человек серьезно отнесется к сравнению менеджмента с искусством, он обнаружит, что оно имеет некоторые важные последствия для современной управленческой практики.

За последние несколько лет я искал успешных практиков и учителей в некоторых видах деятельности, признанных искусствами: музыкальном исполнительстве, балете, живописи, скульптуре, архитектуре, писательстве, хирургии, кулинарии и некоторых видах индивидуального спорта, таких как фехтование и конный спорт. Моей целью было выяснить, есть ли у них какие-то общие черты, которые можно применить в преподавании и практике менеджмента.

Все высказывания об искусстве, которые я собрал, сводятся к следующему: искусство - это наложение образца, видения целого, на множество разрозненных частей, чтобы создать представление этого видения; искусство - это наложение порядка на хаос. Художник должен обладать не только видением, которое он или она хочет донести, но и навыками или ремеслом, с помощью которых можно представить это видение. Этот процесс подразумевает выбор правильного вида искусства и, в рамках этого вида искусства, правильной техники. В хорошем искусстве результатом является сочетание видения и ремесла, которое вовлекает зрителя, читателя или слушателя, не требуя от него разделения частей, чтобы оценить целое.

Мы все знаем людей, у которых есть видение, но нет навыков его реализации; мы называем их мечтателями. В искусстве это завсегдатаи кафе, которые постоянно говорят о "незавершенной работе", которая никогда не будет завершена. Другие наши знакомые обладают отточенными навыками, но не имеют видения, над которым можно было бы работать. Их меланхоличное сетование идентифицирует их: "Если бы только у меня была идея, какую историю я мог бы написать!" или "Если бы только я знал, чего на самом деле хочет от меня высшее руководство!" Те, у кого нет идей, - это халтурщики, которые штампуют халтуру по избитым формулам. Мы не можем научиться у них ничему, кроме того, чего следует избегать. На любом предприятии и мечтатели, и технари, независимо от их уровня, обречены на неэффективность.

Чтобы понять, как это различие относится к управлению, мы рассмотрим два качества, которыми обладают хорошие художники - компетентность (техническое мастерство) и воображение (способность ума приходить к видению). Сочетая эти качества, лидер, подобно художнику, может донести до людей свое видение и вызвать отклик у окружающих.

"Критика дается легче, чем мастерство": Плиний Старший

Хирургические инструменты, кисти, резцы, мечи, вожжи, шпатели или балетные туфли никогда не используются должным образом, когда их дают настоящему новичку, даже если он обладает большим талантом. Одной интуиции недостаточно даже для любительского исполнения. В искусстве правильное использование инструментов вырабатывается после многих лет бесчисленных ошибок и нескольких драгоценных успехов. Художники создают инструменты для удовлетворения возникающих потребностей и совершенствуют методы их использования путем проб и ошибок. Эти методы передаются от учителя к ученику и практически никогда не достигаются инстинктивно или без практики. Не существует коротких путей для развития навыка. Не будет преувеличением сказать, что профессиональные техники почти всегда антиинстинктивны и что каждому мастеру когда-то приходилось ломать свои инстинкты для дисциплинированной службы.

При управлении такими сложными делами, как политика и правительство, неподготовленные специалисты часто вмешиваются и приводят к неправильным, хотя и благонамеренным результатам. Это может объяснить закон Джея Форрестера: "Любое интуитивное изменение сложной системы приведет к ухудшению ее состояния".1 Большинству из нас было бы неприятно использовать интуицию для управления атомным реактором, подводной лодкой или самолетом. Мы можем задрожать, если нас попросят удалить опухоль мозга, руководить симфонией, прыгнуть на лошадь или приготовить государственный обед.

Однако все эти действия гораздо менее сложны, чем успешный запуск новой экономической политики, внедрение новой технологии в целую отрасль или правильная реструктуризация организации учреждения для удовлетворения новых рынков и требований. Тем не менее, от менеджеров ожидают, что они смогут сделать это хорошо, быстро и почти немедленно. Убеждаются ли компании в том, что их менеджеры владеют лучшими доступными методами до того, как их призовут выполнять задачи, чреватые серьезными человеческими, политическими и социальными последствиями? Я сомневаюсь в этом. Овладение техникой необходимо для того, чтобы обладать компетентностью.

Материалы менеджмента

Многие художники используют материалы, природу которых необходимо знать досконально, чтобы создать лучшую работу. Например, музыкальные инструменты сложны по своей конструкции и ими трудно манипулировать. Каждый материал имеет свои сильные и слабые стороны, и настоящий мастер знает его ограничения и знает, как с ним работать, чтобы он не сопротивлялся его усилиям. Материалы менеджера - это человеческие таланты, включая его собственные. Суть его работы заключается в достижении великих целей посредством человеческих усилий. Французский писатель и политик Жан-Жак Серван-Шрейбер так сформулировал эту идею: "Менеджмент - это искусство искусств, потому что он является организатором талантов".

Организация талантов других людей

Мы можем спросить, как менеджер приобретает знание своих материалов. Как и архитектор, желающий выйти за рамки прежних методов строительства, он должен изучить природу своих материалов и поэкспериментировать с их возможностями. Если менеджер считает, что все люди в его подчинении - это однородный материал, которому можно придать любую форму под давлением рынка, у него очень примитивный взгляд на мотивацию. Он разделяет с надсмотрщиками XIX века и капитанами шаландающих экипажей политику, основанную на ударах ножом.

Несомненно, некоторые менеджеры умеют так обращаться с людьми, но техника их управленческого искусства столь же несовершенна, сколь варварской является их философия. Сегодня менеджеры с таким мировоззрением сродни архитекторам, проектирующим дома, не зная предельных нагрузок на материалы. Они могут выжить только в относительно изолированных анклавах общества. Те, кто управляет другими, должны знать и ценить мотивацию, которая требует гораздо более глубокого понимания людей как личностей, чем плеть.

Но как бизнесу научить менеджера обращаться с подчиненными, особенно с опытными ветеранами, чья деятельность важна для роста организации? По крайней мере, его следует научить избегать излишнего раздражения против них, как это часто делают новые политические лидеры. Руководство организации подобно ножу, режущей кромкой которого является воображение, но импульс которого обусловлен массой опыта и усилий персонала, стоящего за этой кромкой. И острие, и масса необходимы для того, чтобы нож резал. Прилагательные "тупой" и "острый" небезызвестны при оценке общей эффективности управления.

Менеджер должен понимать не только людей в своей собственной организации, но и побуждения, тревоги и реакции тех, кто находится за пределами его контроля - акционеров, клиентов, конкурентов и правительственных чиновников. Наши знания о "материале" менеджмента являются предварительными и ограниченными. Этот недостаток знаний - одна из причин, почему время от времени нас захлестывают волны моды на новые методы манипулирования и мотивации.

В других искусствах мастера своего дела отводят большую роль обучению на ошибках и практике. Мастера фехтования и верховой езды физически наказывают своих учеников за отклонение от правильной формы и часто используют насмешки для исправления провалов в концентрации. Один мастер считает, что мастерство в этих двух искусствах может быть развито до высочайшего уровня только в самых суровых условиях военной дисциплины. Он сказал: "Удивительно, как несколько дней размышлений над своими ошибками в караульном помещении могут заставить человека держать пятки ниже, а локти втянутыми".

Мы, конечно, не можем использовать военную дисциплину в управлении, но ошибки можно рассматривать как возможность для учителя направить будущую практику и обучение. В искусстве такое обучение происходит постепенно, от простых элементов к более сложным маневрам, каждый из которых должен быть тщательно изучен, прежде чем переходить на новый уровень. Все мастера знают, что если пренебречь каким-либо фундаментальным навыком, то это в конечном итоге отразится на всей дальнейшей работе и приведет к серьезным недостаткам в исполнении. Фехтовальщик, у которого никогда не развит рипост с разъединением, так же ограничен в своих возможностях маневрировать в матче, как и менеджер, который осознает, что не знает, как работать с людьми. Его энергия уходит на защиту этой слабости, а не на разработку лучшей стратегии.

Однако схемы обучения руководителей в компаниях редко оставляют место для постепенного процесса обучения. Следовательно, существует множество людей, занимающих высокие посты, которые не обладают даже элементарным пониманием важности человеческих отношений. А когда плохо подготовленным людям приходится иметь дело с областями, в которых они слабы, например, с методами бухгалтерского учета и сложными информационными системами управления, недостаток человеческих навыков оказывается еще более критичным, чем недостаток количественных. Пробелы в их подготовке создают постоянный стресс для подчиненных.

Не обязательно должно быть так. Мало кто может научиться чему-либо быстрее, чем менеджеры, столкнувшиеся с реальными проблемами. Но они должны быть готовы приостановить свой статус иерарха и принять более скромный статус учеников под руководством компетентных учителей. Для неуверенных, второсортных людей это создает социальную проблему, о которой первосортные люди, к счастью, даже не подозревают. Компания, желающая дать хорошее образование в области менеджмента, всегда предусматривает способы минимизации этих потенциально невротических трений.

Еще один заключительный момент, касающийся обучения компетентности в искусстве, заключается в том, что только тот, кто действительно может выступать в искусстве, имеет право преподавать его. Несомненно, конструктивная критика со стороны информированного стороннего наблюдателя полезна; актеры, например, могут многое узнать о человеческой мотивации от психиатров. Тем не менее, этот вид процедуры отличается от той, через которую проходит актер, чтобы показать другому, как выражать человеческие чувства.

Такое ученичество в искусстве управления пройти сложнее, чем ученичество в других искусствах. Танцоры, актеры, художники и музыканты обычно приходят в студию мастера в нежном возрасте и имеют высокую мотивацию, чтобы продолжать представлять себя для сурового процесса отбора.

Не так в менеджменте. Немногие менеджеры в детстве мечтали стать менеджерами, и, как правило, только позже, после подготовки к другим профессиям, они обнаруживают в себе талант или интерес к менеджменту.

"Поздно расцветающие" менеджеры страдают из-за общего отношения компаний к ответственности за подготовку менеджеров. Ни один член Нью-Йоркского филармонического оркестра не ожидает, что руководство оркестра поможет ему развить навыки игры на инструменте. Это полностью зависит от него самого, и он знает, что его репутация как музыканта полностью зависит от его исполнительских способностей. Намерения, потенциал и стремления не имеют места и веса в его оценке. Важно то, насколько хорошо он умеет играть, а не то, насколько хорошо он мог бы играть при дальнейшем обучении. В мире музыки пропасть отделяет первоклассных от второсортных, и все не только знают об этом, но и признают это.

Разница между оркестром и корпорацией заключается в том, что у отдельного музыканта всю жизнь был и, вероятно, будет учитель. Учитель несет ответственность за исполнение. В корпорации студенту-менеджеру приходится учиться своему искусству в среде, где цели постоянно меняются, и у иерарха, который считает его развитие своим личным делом.

Научиться искусству управления полностью самостоятельно невозможно, даже в отношениях мастер-ученик. Поэтому высшие руководители должны взять на себя определенную ответственность за обучение тех, кто придет им на смену и кто в настоящее время находится в их подчинении. В обязанности помогать другим разрушить или, по крайней мере, сделать устаревшим свое нынешнее видение деятельности есть явное извращение, и все же это благородный императив для лучших учителей менеджмента.

Превращение своих подчиненных в простые углеродные копии себя и использование методов отбора, которые облегчают это, ставит под угрозу будущий рост любого предприятия или учреждения. Когда один мудрый мастер живописи спросил у способного ученика: "Когда я перестану брать у тебя уроки?", тот ответил: "Когда твои картины начнут выглядеть как копии моих". Мы все знаем лидеров, которые настолько доминируют, что их подчиненные пытаются подражать каждому их действию. Не обладая гением мастера, они преуспевают лишь в копировании его недостатков и создании пародий на его достижения. Вот почему история искусства отмечена великими прорывами гения, которые становятся изношенными или стилизованными школой, которую они создали. Этот застой создает условия для появления нового видения величия, чтобы остановить предыдущий упадок. Афоризм "Ничто не терпит неудачу так, как успех", придуманный Уильямом Ингом, деканом Сент-Пол, находит свои корни в подобных ситуациях.

Лорд Раглан, этот несчастный полководец во время Крымской войны, говорил, что, сталкиваясь с проблемой, он всегда спрашивал себя: "Что бы сделал герцог Веллингтон?" Я утверждаю, что мысль о подражании кому-то другому никогда не приходила герцогу в голову. Вместо этого он спрашивал себя: "Что сделает мой враг?" Таков подход великого лидера ко всем конфликтным ситуациям, от сражений до конкуренции за рынки. Лидер использует свое воображение для гениальных ударов в настоящем; подражатель извращает свое воображение, пытаясь найти правильные действия для условий, давно отправленных на свалку истории. Результаты обоих подходов предсказуемы и заслуженны.

Представляю два предложения:

• Когда инструменты и материалы искусства неодушевленные, как в скульптуре, или символические, как в бухгалтерском учете и музыке, развитие является личной ответственностью.

• Когда материалами искусства являются личности, таланты и усилия других людей, как в армии, правительстве и управлении бизнесом, развитие личности в определенной степени зависит от тех, кто несет общую ответственность. Образование членов организации становится социальной ответственностью самого учреждения, которую оно должно взять на себя, чтобы обеспечить собственное выживание. Навыки, которыми должны обладать хорошие менеджеры, относятся к этой категории.

Организация собственных талантов

Письменная и устная речь - два навыка, которыми должен владеть современный менеджер, чтобы быть полностью эффективным, - могут быть улучшены путем надлежащего обучения. В больших организациях полагаться только на обсуждение крайне рискованно, поскольку каждый шаг в передаче сообщения ухудшает его качество. Когда сообщение проходит через иерархию, отражаясь от предрассудков, тревог и корыстных интересов каждого получателя, оно может стать неузнаваемым для своего создателя. Также необходимо умение выступать перед группами разного размера, от 3 до 3 000 человек. Скандально, что есть менеджеры, не владеющие этим древнейшим инструментом лидерства. Частью этого навыка является умение вести диалог на конференции и представлять идеи и программы. Экономия времени и прояснение вопросов, даже небольшой прогресс в изложении идей в эшелонах ниже высшего руководства может усилить решительность организации.

Что сейчас делают бизнес-лидеры для устранения подобных недостатков? Очень мало. Похоже, они полагают, что менеджеры могут быстро и легко овладеть этими навыками или что специалистов по написанию текстов и проведению презентаций можно нанять, когда это необходимо. Некоторые менеджеры имеют природные способности в этих областях, но большинство - нет. Идея о том, что наемные работники могут выразить истинное мышление руководителя в его собственном стиле, - это ловушка, в которую попадают руководители любого уровня. Это сродни тому, как если бы наемный работник превратил то, что напевает Моцарт, в нотную запись и оркестровку. Это может звучать как музыка, но это будет не Моцарт.

В любой по-настоящему творческой работе и концепция, и стремление к ее воплощению взаимодействуют и усиливают друг друга. Если менеджер не придерживается дисциплины, необходимой для выражения своего видения в ясной прозе или убедительной речи, реализация замысла может пострадать. Нечеткое выражение скрывает расплывчатое мышление, которое может быть катастрофическим в сочетании с властью и ответственностью.

"Кисть художника поглощает его мечты": Уильям Батлер Йитс

Видения возникают из размышлений о проблемах, событиях и возможностях; реализация видений требует страсти и действий. Менеджер может придерживаться одного из двух подходов к своим проблемам: он может рассматривать их как отдельные головоломки, которые нужно решать независимо друг от друга, или как взаимосвязанные головоломки, которые нужно решать путем перепроектирования.

Науки об управлении обязательно используют первый из этих подходов, но искусство управления требует второго. Это заставляет нас задуматься о том, чему мы можем научиться у искусства, чтобы прийти к тем "хорошим" видениям, которые являются непременным условием каждого шедевра искусства - или управления.

Видения менеджмента

В своей работе "Холизм и эволюция" Ян Кристиаан Смэтс, автор книги "Холизм и эволюция". Ян Кристиан Смэтс, южноафриканский государственный деятель и философ, писал: "Целое, которое больше, чем сумма его частей, имеет нечто внутреннее, некую внутреннюю структуру и функцию, некую специфическую внутреннюю связь, некую внутреннюю особенность характера или природы, которая составляет это большее.Это очевидно в таких вещах, как поэзия, живопись или музыка, где отдельные единицы слов, пигментов или тонов объединяются для создания паттерна, который не существует в самих единицах. В терминах Смутса, этот узор - нечто большее, и он более жизненно важен, чем любое собрание единиц, каким бы большим оно ни было, в котором нет такого узора.

Подобно тому, как любопытный ребенок разбирает часы на составляющие их шестеренки, шпиндели и пружины, анализ разбивает целое на все более мелкие части для изучения в отдельности. Большинство великих достижений в науке происходило именно по этой схеме - выяснение все более тонких деталей с помощью все более мощных инструментов наблюдения. Но анализ можно проводить только в отношении того, что уже существует, а для того, чтобы оно существовало, между частями должна быть определенная связь, почти как если бы кто-то его спроектировал. Например, по-настоящему творческий ученый - это тот, кто имеет представление о том, что могут представлять собой отдельные вещи, которые он наблюдает. Его "наука" - это способ доказать его "искусство".

Каждый художник пытается создать целостную картину, выбирая, отвергая и соотнося различные доступные ему компоненты, чтобы выразить свое видение. Каждый менеджер также имеет дело с такими образцами; некоторые он унаследовал, некоторые пытается выразить, некоторые ему не нравятся, а другие еще неизвестны и проявляются лишь как ранние толчки воображения.

Без признания центральной роли воображения и индивидуального исполнения в искусстве управления, предмет менеджмента как академической дисциплины превратился бы в простую элементарную научную педагогику - только анализ и никакого синтеза. К сожалению, умы, обученные эффективному синтезу и вынесению суждений, необходимых для общего управления, все еще в дефиците.

Без ясного видения, лежащего в основе любого хорошего искусства, составляющие менеджера - всего лишь отдельные кусочки. Как и в других видах искусства, не существует объективных критериев, по которым менеджер мог бы судить о превосходстве одной схемы над другой. Критерии, которые он использует для выбора конфигурации, субъективны. Каждый критерий взвешен его личными предрассудками, убеждениями, традициями и темпераментом. Он создает и разрушает каждый раз, когда перестраивает свои возможности, как это делает любой художник, сочиняя, рисуя или ваяя.

Конференция топ-менеджеров, отбирающих персонал для руководства нижестоящими подразделениями, напоминает бригаду фрески, каждый из которых вносит свой мазок, чтобы закончить картину, которая будет рассматриваться в целом. Как и для художника, каждый шаг руководителя - это компромисс между его видением и пределами доступных ему материалов. Это постоянное напряжение между видением и возможностями объясняет поговорку "Великие произведения искусства никогда не заканчиваются, их бросают".

Позже, когда их проект пробивает себе путь через клубок катастроф и успехов к завершению, другие могут проанализировать, были ли начаты правильные действия, выбраны ли лучшие люди или использована правильная информация.

Делая акцент на видении как продукте воображения, я не хочу сказать, что на этот процесс совершенно не влияет опыт. Способность формировать видение можно развить с помощью такого образования, которое поощряет смелость и эксперименты, но при этом дает конструктивную критику и модели для подражания.

Учиться на опыте

Менеджеры могут учиться на критике успехов и неудач, но такая критика полезна лишь в той степени, в какой она помогает им в следующий раз создать лучшее видение. Иногда осознание руководителем тактики, которая терпит неудачу, мешает ему смириться с любым дизайном, кроме того, который поддерживает состояние равновесия. Такое стремление к статус-кво может либо означать этап консолидации, на котором многие радикальные изменения окончательно перевариваются, либо сигнализировать о начале упадка организации.

Если руководитель опускает руки и не следует ни одной мечте или видению, организация обречена. Но для того, чтобы сохранить свой курс, часто требуется мужество и дерзкая уверенность в себе. В начале своей глухоты Бетховен сказал: "Я возьму судьбу за горло". Хотя ему не свойственны такие яркие метафоры, каждый стоящий менеджер должен иногда принимать такое же отношение, когда он сталкивается с непреодолимой проблемой или возможностью.

Однажды я спросил балетного педагога, может ли она сказать, кто из учеников станет опытным исполнителем. "Да, и обычно после нескольких занятий", - ответила она. Почти у всех, кто приходит сюда, прекрасные тела и хорошая координация, и они быстро осваивают позиции в книжном смысле. Но первоклассную работу могут выполнять только те, кто может избавиться от своих запретов. Те, кто постоянно беспокоится о том, как они выглядят и что подумают люди, или сдерживает себя из страха показаться смешным, никогда не добьются успеха. Я пытаюсь помочь тем, кто просто робеет, и у меня есть небольшой успех, но торможение - это самое сложное препятствие из всех. У кого-то есть "это", у кого-то нет. Я не претендую на то, что понимаю его, хотя могу быстро распознать его.

Балерина сформулировала то, что большинство из нас признает изнурительным эффектом самосознания. Опытные менеджеры знают тот же феномен: мужчины и женщины с выдающимися способностями выполняют посредственную работу, а другие, гораздо менее подготовленные на бумаге, добиваются результатов удивительно высокого качества. Смелость и уверенность в себе - это не то же самое, что безрассудство; здоровая уверенность в себе основана на развитых и проверенных способностях мыслить и действовать, а не на нервном принуждении делать все, что угодно, только не думать. Смелость опирается на предыдущие вызовы и успехи, в которых уверенность подкрепляется каждым шагом вперед, а каждая решенная проблема становится все более сложной.

Подобный подкрепленный опыт составляет ценность ветеранов в военных подразделениях. Уверенные и опытные ветераны укрепляют решимость молодых солдат и создают ядро, вокруг которого может расти уверенность солдат. На примере ветеранов молодые солдаты учатся тому, как реагировать в действии. Без таких моделей первые звуки боя могут вызвать неконтролируемую панику.

Учиться на моделях

В искусстве учителя обращают внимание своих учеников на модели, на великие работы мастеров. На самом деле, стремление приобщиться к такому пантеону мотивирует высокоталантливых людей к величайшим усилиям гораздо больше, чем перспектива экономической выгоды. Мемуары успешных практиков почти всегда свидетельствуют о том, что на них повлияли, обычно в раннем возрасте, великие мужчины и женщины, продвинувшие их область, а также примеры шедевров, найденные в музеях или библиотеках.

Следование максиме о том, что молодежь нуждается в образцах гораздо больше, чем в критиках, является здравым советом для привлечения талантов. Однако мы почти напрасно ищем хорошие биографии великих менеджеров. Я считаю, что в историях тех, кто внес большой вклад в искусство управления, есть неразработанная шахта глубокой вдохновляющей ценности. Как еще можно привлечь нашу молодежь к этому призванию, руководствуясь достойными мотивами? Государственные деятели воспитываются на Плутархе, солдаты изучают великих капитанов, художники, поэты, музыканты и писатели следуют высоким стандартам, установленным их кумирами.

Для сравнения, неофиты в искусстве управления получают плохое представление. Большинство историй предприятий - это унылые хроники, от которых веет одобрением официального комитета, и они скорее отталкивают, чем привлекают начинающего менеджера, ищущего романтику, которой изобилует искусство управления. Каждое стоящее предприятие начиналось как приключение, и каждое в будущем будет делать то же самое. Книги и статьи, позволяющие нам заново открыть для себя цель, не только вдохновят молодых, но и оживят циников, считающих, что их работа потеряла смысл.

Пример по-прежнему остается лучшим учителем, и единственный способ научиться видеть вещи как единое целое (попробовать искусство дизайна) и приобрести необходимую смелость - это посмотреть, как это делают другие, или прочитать о том, как это сделали они.

Одним из самых замечательных предприятий в истории, по любым меркам, была Ост-Индская компания. История о том, как купцы-авантюристы боролись и завоевывали непрочные позиции в торговле и, благодаря ряду достижений, возглавляемых гениальными людьми, управляли субконтинентом, когда он занял свое место в качестве современного государства, трудно превзойти в художественной литературе. В двухтомнике Филлипа Вудраффа Мужчины, которые правили Индией3 все это изложено в захватывающем повествовании. Каждая страница богата уроками для современных менеджеров. Я до сих пор поражаюсь, когда узнаю, что на пике своего развития индийская государственная служба состояла всего из 1000 человек; какой же это была яркая и смелая коллекция! Невероятно ранний возраст, в котором на них была возложена огромная ответственность, и беспредельная энергия, которую они приложили для реализации общего замысла, заставляют смириться при сравнении современной деловой практики в этих вопросах.

Я не собираюсь развивать эту тему о людях, правивших Индией, за исключением двух аспектов: их отношения к обучению и их стремления к совершенству в работе. На заре индийской государственной службы обучение новых сотрудников (большинство из них были в возрасте до 10 лет) было похоже на общение со старшим братом, который обучал их своим обязанностям. Наставник давал им постепенно усложняющиеся задания, отстранял их, когда они оказывались не в своей тарелке, писал конфиденциальные отчеты об их успехах и давал рекомендации по новым заданиям, направленным на развитие сильных и устранение слабых сторон. Как вождь племени может заботиться о выживании своего племени, следя за тем, чтобы обучение его молодых людей было на должном уровне, так и генерал-губернатор сам изучал отчеты об успехах молодых сотрудников гражданской службы.

К 1800 году объем и глубина обязанностей компании требовали не что иное, как создания и управления целым государственным аппаратом. В 1806 году директора основали, как я считаю, первые учебные заведения, посвященные исключительно обучению искусству управления - одно в Форт-Уильяме в Индии, другое в Хейлибери в Англии. В английской школе был выдающийся преподавательский состав, охватывающий широкую учебную программу, включающую восточные языки, политическую экономию, математику, естественные науки, философию, историю и азиатскую литературу. Школа просуществовала до 1858 года, когда она была закрыта после передачи ответственности компании короне.

Не удивительно, что руководители Ост-Индской компании стали лидерами и губернаторами Индии. В протоколе совета лорда Уэлсли, 4 который основал школу в Форт-Уильяме, содержатся уроки для всех руководителей и лидеров. По его словам, целью школы было "установить справедливое соответствие между их личными соображениями и достоинством и важностью их государственных должностей, а также достаточное соответствие между их квалификацией и их обязанностями" для тех мужчин, которые принимались на службу в компанию. Основатели школы знали, что искусству управления нельзя научить в лекционном зале, но они также понимали, что превращать молодого человека, не подготовленного к тяготам управления, в хаос необработанного опыта неразумно. Для них образование было необходимо для того, чтобы извлечь пользу из опыта.

Поэтому менеджеры, которых они готовили, обладали навыками и видением. Но у них также было желание донести до людей свою цель. И здесь возникает последняя параллель между менеджментом и искусством. Художника оценивают по тому, насколько хорошо он доносит свои цели до зрителя, отражая свое видение в произведениях искусства. Точно так же в бизнесе менеджер должен быть лидером, который может донести свое видение до подчиненных. Если у них есть лидер, которого они могут уважать, то даже старые ветераны будут поддерживать программу действий.

"Подлинная поэзия может общаться до того, как ее поймут": Т.С. Элиот

Видение, каким бы оно ни было, требует реализации в какой-то конкретной форме. Если видение или