Что в имени тебе моем? Несколько слов о лояльности персонала

Какими эпитетами награждается компания в курилках и на дружеских поси-делках, как отзываются о боссе за чашечкой чая сотрудники? Все эти вопросы не раз задавали себе руководители компаний. И это не праздное любопытство. Такие внешние маркеры фиксируют пульс лояльности персонала к компании-работодателю. Полезно задуматься о механизмах её формирования.

Прежде всего, важно вспомнить, что именно мы понимаем под лояльностью – в общем плане это корректное, благожелательное отношение к кому-либо или чему-либо. В отношении компании можно различать два вида лояльности: внешнюю и внутреннюю.

Внешняя лояльность подразумевает приверженность компании, её целям и традициям, демонстрирующаяся во внешних взаимоотношениях сотрудника с представителями других компаний. Это всё то, что наши менеджеры по продажам или торговые представители несут на суд клиента в рамках презентаций, рекламных слоганов и т.д. Искренность слов лица, ведущего переговоры, о собственной компании закладывает весомую основу успешности презентации компании.

Внутренняя лояльность – прямой мостик к теме мотивации персонала. Ведь внутренняя лояльность – это приверженность компании-работодателю, толерантное отношение к внутренней среде компании. Внутренняя лояльность подчас не демонстрируется открыто, о ней не говорят коллегам, но в случае возникновения конфликтной или любой другой проблемной ситуации она выходит на первый план и играет существенную роль при принятии решений сотрудником о характере будущих взаимоотношений с компанией и администрацией.

Как же формируются эти виды лояльности? Ответ на этот вопрос сразу же говорит нам о способах корректировки уровня лояльности персонала в случае его снижения.

Внешняя лояльность подвержена следующим организующим факторам:

1. Наличие фиксированных/формализованных норм и правил поведения в компании, а также наличие контроля за их исполнением (регламенты работы с клиентами, дресс-код и проч.);

2. Регулярное проведение обучающих процедур направленных на повышение информированности сотрудников о ключевых бизнес-процессах компании, об имидже компании на рынке и т.д.

Проявлений внешней лояльности можно добиться от сотрудников формаль-ными процедурами благодаря контролю за внешними связями сотрудников с представителями компаний-клиентов, затем, если сотрудник внутренне к этому готов и согласен, эти нормы войдут в круг его компетенций и не будут требовать затрат на контроль. Внешняя лояльность – это прямой вклад в общий имидж компании на рынке и в этом плане это отчасти сфера ответственности маркетинговых служб наряду с лицами, ответственными за обучение сотрудников.

Внутренняя лояльность базируется на более тонких моментах, лежащих, за-частую, в сфере компетенций менеджера по персоналу. Среди них:

1. Степень, в которой сотрудник разделяет ценности компании (насколько ему интересны и близки цели компании, стиль руководства и т.д.);

2. Степень, в которой компания оправдывает ожидания сотрудника в плане материального обеспечения, карьерных стремлений, социально-психологического комфорта;

3. Степень, в которой сотрудником реализуется возможность проявить себя в профессиональном и личном планах, возможность совершать ошибки, даже если за них он в последствие понесет справедливое наказание.

В целом можно сказать, что внутренняя лояльность – это следствие формирования в компании атмосферы принятия. Принятия самого человека, его особенностей, профессиональных ожиданий и ценностей. Не каждая компания-работодатель готова к созданию такого внутреннего мира для своих сотрудников, скорее она требует от них максимальной отдачи и служению своим идеалам. И то и другое верно и имеет право на существование, также как верно и совмещение этих двух крайних позиций. Вид бизнеса в существенной степени определяет возможность и необходимость формирования такой атмосферы принятия.

Лояльность персонала, в конечном счёте, играет на руку работодателю, по-этому пустить на самотек процесс её формирования было бы серьезной ошибкой.

Важно не упустить самый первый этап формирования лояльности, который совпадает с первыми днями работы сотрудника в компании. О важности периода адаптации говорилось много, постоянно появляются всё более важные аргументы в пользу того, что процессом адаптации необходимо управлять, воздействовать на него как на один из ключевых бизнес-процессов в компании. Одним из звеньев этой работы должен стать блок по управлению будущей лояльностью сотрудника. От того, какую информацию расскажут в первые дни работы сотрудника в компании ему его коллеги зависит формирование образа компании, который будет только корректироваться в дальнейшем, в какую сторону – зависит от руководства. А «ценная информация» от коллег может быть как прямой («расскажу-ка я тебе, как тут обстоят дела с подходом к отпускам сотрудников….»), так и косвенной (через легенды и байки компании, слухи). Именно этими потоками информации и следует управлять через максимальную прозрачность текущих дел внутри компании (кроме, естественно, крайне секретных сведений), через регулярность проведения процедур обратной связи и мониторинг текущего уровня лояльности персонала, его удовлетворенности работой в компании.

Зачастую внутренняя лояльность формируется по отношению к определенному лицу/лицам в компании. Это формальные, а чаще, неформальные лидеры. Их влияние на мозг и настроения сотрудников описаны не раз. Порой ценный сотрудник, который остаётся с компанией до последнего дня, готов трудиться по выходным на её благо, ориентирован на образец поведения лидера или ждёт его одобрения и как только влияние лидера ослабевает, сотрудник ищет другую работу.

Управление лояльностью в плане управленческой деятельности сродни методам работы с внутренней коммуникацией и формированию корпоративной культуры.

Позитивные следствия лояльности персонала очевидны, но столь же очевидны признаки нелояльности сотрудника, которые очень тесно переплетаются а порой и дублируют признаки демотивации? Среди таких признаков можно выделить:

1. Нарушение трудовой дисциплины (напр., систематические опоздания без веской причины);

2. Стремление избежать участия в корпоративных мероприятиях или не-приятие корпоративных инноваций;

3. Поиск и использование «дыр» и лазеек в формализованных бизнес-процессах компании в свою пользу (в данном случае речь не идёт ещё о хищениях);

4. Тон и характер рассказов о компании в среде коллег (напр., очевидная антиреклама);

5. Отсутствие инициатив, рационализаторских предложений и т.д. при условии, что это приветствуется в компании и у сотрудника есть подобный потенциал;

и т.д.

Со стороны работодателя полезно обращать внимание на подобного рода поведение сотрудников, вовремя корректируя методы управления.

Безусловно, формирование лояльности – зона ответственности компании-работодателя, с другой стороны, возможность её формирования в принципе зависит и от самого сотрудника, а в частности, от уровня его профессионализма. Для профессионала ключевой компетенцией является гибкость и умение адаптироваться к изменяющимся условиям. Формирование лояльности есть ничто иное, как вызов собственной системе адаптации для сотрудника: сможет ли он соотнести свои знания, самооценку, ценности с культурой компании или же он призван противопоставлять себя ей вследствие неумения налаживать эффективную коммуникацию, создавать социальные сети и проч.

При создании и управлении процессом управления лояльностью важно определиться с разумными границами лояльности, ожидаемыми от сотрудника и от компании-работодателя. Порой лояльность может граничить с героизмом и безрассудностью, когда сотрудник готов забросить семью, хобби и всё свободно время посвящать работе. С одной стороны, это очевидный плюс для компании, с другой – путь к обретению неспособного к какой-либо деятельности сотрудника вследствие его переутомления и снижения общего жизненного потенциала. Также существуют примеры гипер-лояльности компаний по отношению к сотрудникам, когда, например, создаются все максимально возможные материально-социальные блага (напр., социальный пакет) для персонала без привязки к индивидуальным результатам труда. Итогом такой «щедрости» может стать общее снижение мотивации к труду в компании, но на внутреннюю лояльность сотрудников это никак не повлияет в долгосрочной перспективе.

Завершая разговор о лояльности хочется отметить, что компании, также как и их сотрудники уникальны и общие рецепты применимы лишь отчасти, однако, несмотря на порой жесткие условия ведения бизнеса, важно не упускать из виду универсальные методы управления подводными бизнес-процессами в компании, к которым, безусловно, относится и процесс формирования и реализации лояльного поведения сотрудников.

Об авторе: Лифанова Светлана Сергеевна, в настоящее время занимаю должность директора по персоналу компании ТПКА Холодильные системы. Работаю в компании более 3-х лет. Образование: высшее психологическое. Интересы профессиональной деятельности сосредоточены на оптимизации систем мотивации и обучения персонала, участвую в разработке и внедрении ключевых бизнес-процессов компании на основе BSC/KPI.

Первая публикация: 2009-02-19

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
+1
0
-1
Аватар пользователя bnz

Светлана, 

Для начала, давайте корректно определим термины. Спросим у яндекса точную формулировку со ссылками - slovari.yandex.ru/search.xml. Лояльность - означает верность (+ приверженность). А отнюдь не упомянутую Вами и ошибочно многими под этим словом понимаемую "терпимость", или, раз уж теперь модно "по-аглицки" - "толерантность".

Далее. Вы выделяете "внешнюю" и "внутреннюю лояльность". Но нет этого. Внешняя лояльность - фантом, которого нет. Соответственно (экстраполируем по Гегелю), нет и внутренней. Лояльность - одна, и она, как свежесть у осетрины - либо есть, либо нет.

Могут быть проявления лояльности. То, что Вы называете "внешней лояльностью", есть ни что иное, как корректность поведения сотрудника. Но не лояльность (= верность). Сотрудник может агитировать за свою компанию, нахваливать продукт, "довыполняя" свои должностные обязанности - но в этот самый период он уже может вести переговоры о переходе в другую компанию. Лоялен ли он в этом случае компании? Вряд ли...

Идём дальше. Вы предлагаете слишком уж механистический подход к диагностике и анализу лояльности. Признаки, на основе которых Вы предлагаете оценивать лояльность, не всегда указывают именно на неё. Пробежимся?

1. Нарушения трудовой дисциплины.

Да, верно, нарушения - это плохо. А Вы не сталкивались с системой, что в туалет можно выйти не когда приспичило, а строго по расписанию? Кто вышел не по расписанию - штраф (реальный пример из моей "прошлой жизни" - компания в лице руководства ввела идиотские правила внутреннего распорядка).

2. Стремление избежать участия в корпоративных мероприятиях или не-приятие корпоративных инноваций

 

Семья, маленькие дети, религиозные убеждения... Хорошо, когда корпоратив организован с умом - но иногда "тим-билдинг" становится "тим-ДЕбилдингом". Не сталкивались?

3. Поиск и использование «дыр» и лазеек в формализованных бизнес-процессах компании в свою пользу (в данном случае речь не идёт ещё о хищениях);

А если речь не про хищения - то почему попытку оптимизации своей части БП нужно трактовать как "поиск дыр и лазеек"?

4. Тон и характер рассказов о компании в среде коллег (напр., очевидная антиреклама)

Казачков засылаете? ;) "Большой брат следит за вами"? Шутки - шутками, а это ещё не показатель нелояльности. Можно быть патриотом и лояльным гражданином, но высказывать своё недовольство по поводу "имеющих место недостатков". Или человек, например, подавший иск в Страссбургский суд  - априори изменник родины? (пример г-на Ковалёва С.А., большого друга Басаева и Дудаева, вспоминать не будем - там точно предательство чистой воды)

5. Отсутствие инициатив, рационализаторских предложений и т.д. при условии, что это приветствуется в компании и у сотрудника есть подобный потенциал

Когда я работал в НИИ, у нас была система аттестации, предполагавшая, в частности, что научный работник может и должен что-то письменно сказать коллегам хотя бы раз в пять лет - смотрели на число публикаций. А как Вы предлагаете оценивать "инициативно-креативный" потенциал сотрудника?

 

Совершенно с Вами не соглашусь, что "для профессионала ключевой компетенцией является гибкость и умение адаптироваться к изменяющимся условиям". Нет!!! Профессионал - это прежде всего мастер своего дела, специалист, достигший высокого уровня знаний, навыков и опыта в своей области, по своей [нынешней] специальности. А что такое гибкость? Умение под начальство прогнуться да мимикрировать под лояльного сотрудника?

 

Ну и "завершая разговор о лояльности". Сколько лет бизнес-процессами занимаюсь, подводным плаванием ещё 20 лет назад в ДОСААФ занимался - но от Вас впервые узнал, что есть "подводные бизнес-процессы" :)

 

 

Удачи!

P.S. Не читайте Р.Каплана и Д.Нортона на ночь - это вредно для пищеварения

Аватар пользователя Valeratal

Не соглашусь с  bnz. И вот почему: 

по поводу внешней и внутренней лояльности. В тех же словарях на Яндексе можно найти следующее определение: 

Лояльность

(от французского или английского loyal — верный), 1) верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только внешняя, формальная).

Таки образом, внешняя лояльность таки существует (естественно, что это не более чем удобный конструкт)

 

Далее

1. Нарушения трудовой дисциплины.

Да, верно, нарушения - это плохо. А Вы не сталкивались с системой, что в туалет можно выйти не когда приспичило, а строго по расписанию? Кто вышел не по расписанию - штраф

Вряд ли можно долго быть лояльным такой организации

 

2. Стремление избежать участия в корпоративных мероприятиях или не-приятие корпоративных инноваций 

Семья, маленькие дети, религиозные убеждения... Хорошо, когда корпоратив организован с умом - но иногда "тим-билдинг" становится "тим-ДЕбилдингом". Не сталкивались?

Да, если тимбилдинги воспринимаются тимдебилдингами, то опять таки, лояльностью уже и не пахнет.

 

4. Тон и характер рассказов о компании в среде коллег (напр., очевидная антиреклама)

Казачков засылаете? ;) "Большой брат следит за вами"? Шутки - шутками, а это ещё не показатель нелояльности. Можно быть патриотом и лояльным гражданином, но высказывать своё недовольство по поводу "имеющих место недостатков".

Тут согласен, сложный вопрос. "Любя" ли сотрудник критикует или нет  - отдельный вопрос. Однако, есть повод задуматься. В противоположность, сотрудник который открыто гордиться компанией, в которой работает, агитирует работать в ней - наверняка лоялен (уж по крайне мере внешне-лоялен).

 

5. Отсутствие инициатив, рационализаторских предложений и т.д. при условии, что это приветствуется в компании и у сотрудника есть подобный потенциал.

Когда я работал в НИИ, у нас была система аттестации, предполагавшая, в частности, что научный работник может и должен что-то письменно сказать коллегам хотя бы раз в пять лет - смотрели на число публикаций. А как Вы предлагаете оценивать "инициативно-креативный" потенциал сотрудника?

 

Не самый плохой показатель. Пример НИИ неудачен. Там Вы были обязаны. Безусловно, пункты в особенности касающиеся внутренней лояльности, тесно соприкасаются с мотивацией.

 

P.S. "Подводные бизнесс-процессы" - это не более чем метафора. Не обязательно все понимать "в лоб".

Аватар пользователя bnz

Таки образом, внешняя лояльность таки существует (естественно, что это не более чем удобный конструкт)

Конструкт чей? Сотрудника? Владельца бизнеса? Начальника? 

Лояльность (как и мотивация), по большому счёту, внутренние. Верность может быть показной только как средство достижения определённых целей: добиться благорасположения "вышестоящих", через видимую лояльность (=верность) создать себе имидж верноподданного {сотрудника/гражданина/...} и т.п. Как минимум - не навлечь на себя беды в виде увольнения, лишения премии, отсутствия карьерного роста, неполучения иных благ и "соцпакетов". Аналогично - и мотивация. Человек замотивирован (на уровне инстинктов) на "минимизацию негатива" и "максимизацию позитива". Другое дело, чем замотивирован. Личными качествами - ответственностью, чувством долга, честностью, порядочностью, совестью... Или корыстью? Морально-этические аспекты личности и производственных отношений - тема несколько иная.

Да, для удобства мы можем применять "конструкты" типа "внешняя/внутренняя" для обозначения мотивации или лояльности. Ориентируясь на некую ожидаемо-усреднённую точку зрения, которая должна в идеале если не совпадать, то хотя бы быть близкой и у работника, и у работодателя.

Вы абсолютно верно заметили по моим примерам, что описанные мной вещи сильно демотивируют (вспомним А/Б мотивацию?) и "множат на ноль" лояльность. Лояльность - единственную (она же - внутренняя), и даже если сотрудник при таком отношении сохраняет внешние приличия, то верности компании у него уже нет - когда таких капель в чаше терпения наберётся много, он просто уйдёт. При медленном капании в эту чашу - обновит резюме. При быстром - положит на стол начальнику заявление по собственному.

 

Про пример с НИИ. Как раз он удачен. Вы совершенно верно заметили, что там "креативить" мы были обязаны. И был формальный показатель оценки соответствия. KPI, так сказать. На что я и указал, приводя этот пример. А вот "лояльность" - по крайней мере, та "внешняя" лояльность, как конструкт (полагаю, конструкт в данном случае - работодателя?) подобным образом измерить нельзя, т.к. формализовывать КПЭ здесь не получится. В противном случае подобная "квалиметрия" неизбежно приведёт к массовой мимикрии с последующим превращением работоспособного коллектива в псевдо-креативный планктон - и прежде всего, за счёт ухода профессионалов, которые не уложатся в схему, что профессионал - не тот, кто хорошо знает и делает своё дело, а тот, кто "адаптируется под меняющиеся условия".

 

Подводный камень (коли мы уж заговорили о дайвинге ) управления лояльностью в том, что ей нельзя управлять (как бы ни хотелось напрямую перевети Loyality Management). Её можно только стимулировать.

 

P.S. "Подводные бизнесс-процессы" - это не более чем метафора. Не обязательно все понимать "в лоб".

"А протокол мне заполнять тоже в переносном смысле?" (с)

Аватар пользователя Valeratal

Подводный камень (коли мы уж заговорили о дайвинге ) управления лояльностью в том, что ей нельзя управлять (как бы ни хотелось напрямую перевети Loyality Management). Её можно только стимулировать.

Ну, фактически и персоналом нельзя управлать - не рабы ведь

Аватар пользователя bnz

Ну, фактически и персоналом нельзя управлать - не рабы ведь

 

Можно. Поскольку "управление - выработка и осуществление целенаправленных [управляющих] воздействий на объект/систему с целью перевода объекта/системы из одного состояния в другое", а "персонал - личный состав предприятия", т.е. персонал легко укладывается в рамки определения объекта управления. А управление персоналом, в свою очередь, разбивается на подблоки - планирование, подбор, обучение, аттестация, мотивация, и, как говорится, сетера...

Каждый блок представляет собой набор бизнес-процессов, в которых реализуется цикл управления - постановка целей, планирование, организация, реализация, контроль и т.д.

 

 

А вот лояльность объектом управления быть не может, т.к. она не имеет однозначного мерила, следовательно и целеполагание для неё в виде конкретных КПЭ невозможно. Можно лишь косвенно оценить по ряду признаков уровень лояльности, и попытаться изменить картину - но система слишком сложна, чтобы говорить о прямой и однозначной связи между фактической лояльностью и мерами по её повышению.

Аватар пользователя Jan

 Борис,

 

А вами управлять можно? Если использовать термины мат. статистики, может быть вы смешиваете термины "зависимой" и "независимой" переменных. Где та морковка, с помощью которой можно управлять ослом? Мне вот кажется, что работодатель может создавать условия для того чтобы персонал по максимуму использовал свой потенциал, т.е. он может изменять среду в которой работает человек, но не как не напрямую управлять персоналом. Прямое управлять персоналом, через "воздействие на объект" это иллюзия. 

Теперь по пункам:

1. Подбор - на этом этапе вообще нельзя говорить об управлении персоналом, пока еще нет такой чуда методики (процедуры) с помощью которой можно было бы со100%   уверенность подобрать нужных для компании людей.

2. Обучение - специалисты до сих пор не могут прийти к согласию о том как оценить рентабельность инвестиций в обучение персоналом, где уж тут говорить об управлении.

3. Аттестация - да мы можем говорить о том, опять же с достаточно высокой вероятностью ошибки, что тот или инной сотрудник эффективен, а другой менее эффективен. Вероятность верного прогноза при этом не так велика как нам хотелось бы. 

4. Планирование - здесь мы можем говорить о том, чего нам как работодателям хотелось бы, но мы не можем быть уверенны что мы этого достигнем. 

 

P.S. Мне так кажется, что мы можем управлять бюджетом, выполнением плана по производству деталей, и т.п. говорить же о том, что мы управляем персоналом, это очень смело, скорее мы можем управлять своими иллюзиями о том, что мы управляем персоналом. 

 

Так что единственное что мы можем делать это создавать условия. 

 

Аватар пользователя searcher

Колллеги, спасибо за дискуссию вокруг лояльности. Тема, на мой взгляд, интересная, именно поэтому и я написала заметку, в которой отразила свои соображения и наблюдения, которые помогают "структурировать" реальность в отношение работы с персоналом.

Разделение лояльности на внешнюю и внутреннюю скорее некий методологический прием, который позволяет прменять тот или иной инструмент диагностики и воздейтсвия.

Критерии нелояльности, как я заметила и в самой заметке, тесно связаны с темой общей демотивированности персонала и являются лишь сигнальными маячками к тому, чтобы начать работать в этом направлении. Понятно, что если мы в целом укрепляем мотивационную систему в компании, то и лояльность увеличивается.

С утвреждением, что единственное, что мы можем сделать в плане управления персоналом, так это создавать условия, абсолютно согласна, но это не означает, что классические управленческие методы и инструменты работы неприменимы, скорее они просто обретают свою специфику именно в сфере УП.