Что в имени тебе моем? Несколько слов о лояльности персонала

Какими эпитетами награждается компания в курилках и на дружеских поси-делках, как отзываются о боссе за чашечкой чая сотрудники? Все эти вопросы не раз задавали себе руководители компаний. И это не праздное любопытство. Такие внешние маркеры фиксируют пульс лояльности персонала к компании-работодателю. Полезно задуматься о механизмах её формирования.

Прежде всего, важно вспомнить, что именно мы понимаем под лояльностью – в общем плане это корректное, благожелательное отношение к кому-либо или чему-либо. В отношении компании можно различать два вида лояльности: внешнюю и внутреннюю.

Внешняя лояльность подразумевает приверженность компании, её целям и традициям, демонстрирующаяся во внешних взаимоотношениях сотрудника с представителями других компаний. Это всё то, что наши менеджеры по продажам или торговые представители несут на суд клиента в рамках презентаций, рекламных слоганов и т.д. Искренность слов лица, ведущего переговоры, о собственной компании закладывает весомую основу успешности презентации компании.

Внутренняя лояльность – прямой мостик к теме мотивации персонала. Ведь внутренняя лояльность – это приверженность компании-работодателю, толерантное отношение к внутренней среде компании. Внутренняя лояльность подчас не демонстрируется открыто, о ней не говорят коллегам, но в случае возникновения конфликтной или любой другой проблемной ситуации она выходит на первый план и играет существенную роль при принятии решений сотрудником о характере будущих взаимоотношений с компанией и администрацией.

Как же формируются эти виды лояльности? Ответ на этот вопрос сразу же говорит нам о способах корректировки уровня лояльности персонала в случае его снижения.

Внешняя лояльность подвержена следующим организующим факторам:

1. Наличие фиксированных/формализованных норм и правил поведения в компании, а также наличие контроля за их исполнением (регламенты работы с клиентами, дресс-код и проч.);

2. Регулярное проведение обучающих процедур направленных на повышение информированности сотрудников о ключевых бизнес-процессах компании, об имидже компании на рынке и т.д.

Проявлений внешней лояльности можно добиться от сотрудников формаль-ными процедурами благодаря контролю за внешними связями сотрудников с представителями компаний-клиентов, затем, если сотрудник внутренне к этому готов и согласен, эти нормы войдут в круг его компетенций и не будут требовать затрат на контроль. Внешняя лояльность – это прямой вклад в общий имидж компании на рынке и в этом плане это отчасти сфера ответственности маркетинговых служб наряду с лицами, ответственными за обучение сотрудников.

Внутренняя лояльность базируется на более тонких моментах, лежащих, за-частую, в сфере компетенций менеджера по персоналу. Среди них:

1. Степень, в которой сотрудник разделяет ценности компании (насколько ему интересны и близки цели компании, стиль руководства и т.д.);

2. Степень, в которой компания оправдывает ожидания сотрудника в плане материального обеспечения, карьерных стремлений, социально-психологического комфорта;

3. Степень, в которой сотрудником реализуется возможность проявить себя в профессиональном и личном планах, возможность совершать ошибки, даже если за них он в последствие понесет справедливое наказание.

В целом можно сказать, что внутренняя лояльность – это следствие формирования в компании атмосферы принятия. Принятия самого человека, его особенностей, профессиональных ожиданий и ценностей. Не каждая компания-работодатель готова к созданию такого внутреннего мира для своих сотрудников, скорее она требует от них максимальной отдачи и служению своим идеалам. И то и другое верно и имеет право на существование, также как верно и совмещение этих двух крайних позиций. Вид бизнеса в существенной степени определяет возможность и необходимость формирования такой атмосферы принятия.

Лояльность персонала, в конечном счёте, играет на руку работодателю, по-этому пустить на самотек процесс её формирования было бы серьезной ошибкой.

Важно не упустить самый первый этап формирования лояльности, который совпадает с первыми днями работы сотрудника в компании. О важности периода адаптации говорилось много, постоянно появляются всё более важные аргументы в пользу того, что процессом адаптации необходимо управлять, воздействовать на него как на один из ключевых бизнес-процессов в компании. Одним из звеньев этой работы должен стать блок по управлению будущей лояльностью сотрудника. От того, какую информацию расскажут в первые дни работы сотрудника в компании ему его коллеги зависит формирование образа компании, который будет только корректироваться в дальнейшем, в какую сторону – зависит от руководства. А «ценная информация» от коллег может быть как прямой («расскажу-ка я тебе, как тут обстоят дела с подходом к отпускам сотрудников….»), так и косвенной (через легенды и байки компании, слухи). Именно этими потоками информации и следует управлять через максимальную прозрачность текущих дел внутри компании (кроме, естественно, крайне секретных сведений), через регулярность проведения процедур обратной связи и мониторинг текущего уровня лояльности персонала, его удовлетворенности работой в компании.

Зачастую внутренняя лояльность формируется по отношению к определенному лицу/лицам в компании. Это формальные, а чаще, неформальные лидеры. Их влияние на мозг и настроения сотрудников описаны не раз. Порой ценный сотрудник, который остаётся с компанией до последнего дня, готов трудиться по выходным на её благо, ориентирован на образец поведения лидера или ждёт его одобрения и как только влияние лидера ослабевает, сотрудник ищет другую работу.

Управление лояльностью в плане управленческой деятельности сродни методам работы с внутренней коммуникацией и формированию корпоративной культуры.

Позитивные следствия лояльности персонала очевидны, но столь же очевидны признаки нелояльности сотрудника, которые очень тесно переплетаются а порой и дублируют признаки демотивации? Среди таких признаков можно выделить:

1. Нарушение трудовой дисциплины (напр., систематические опоздания без веской причины);

2. Стремление избежать участия в корпоративных мероприятиях или не-приятие корпоративных инноваций;

3. Поиск и использование «дыр» и лазеек в формализованных бизнес-процессах компании в свою пользу (в данном случае речь не идёт ещё о хищениях);

4. Тон и характер рассказов о компании в среде коллег (напр., очевидная антиреклама);

5. Отсутствие инициатив, рационализаторских предложений и т.д. при условии, что это приветствуется в компании и у сотрудника есть подобный потенциал;

и т.д.

Со стороны работодателя полезно обращать внимание на подобного рода поведение сотрудников, вовремя корректируя методы управления.

Безусловно, формирование лояльности – зона ответственности компании-работодателя, с другой стороны, возможность её формирования в принципе зависит и от самого сотрудника, а в частности, от уровня его профессионализма. Для профессионала ключевой компетенцией является гибкость и умение адаптироваться к изменяющимся условиям. Формирование лояльности есть ничто иное, как вызов собственной системе адаптации для сотрудника: сможет ли он соотнести свои знания, самооценку, ценности с культурой компании или же он призван противопоставлять себя ей вследствие неумения налаживать эффективную коммуникацию, создавать социальные сети и проч.

При создании и управлении процессом управления лояльностью важно определиться с разумными границами лояльности, ожидаемыми от сотрудника и от компании-работодателя. Порой лояльность может граничить с героизмом и безрассудностью, когда сотрудник готов забросить семью, хобби и всё свободно время посвящать работе. С одной стороны, это очевидный плюс для компании, с другой – путь к обретению неспособного к какой-либо деятельности сотрудника вследствие его переутомления и снижения общего жизненного потенциала. Также существуют примеры гипер-лояльности компаний по отношению к сотрудникам, когда, например, создаются все максимально возможные материально-социальные блага (напр., социальный пакет) для персонала без привязки к индивидуальным результатам труда. Итогом такой «щедрости» может стать общее снижение мотивации к труду в компании, но на внутреннюю лояльность сотрудников это никак не повлияет в долгосрочной перспективе.

Завершая разговор о лояльности хочется отметить, что компании, также как и их сотрудники уникальны и общие рецепты применимы лишь отчасти, однако, несмотря на порой жесткие условия ведения бизнеса, важно не упускать из виду универсальные методы управления подводными бизнес-процессами в компании, к которым, безусловно, относится и процесс формирования и реализации лояльного поведения сотрудников.

Об авторе: Лифанова Светлана Сергеевна, в настоящее время занимаю должность директора по персоналу компании ТПКА Холодильные системы. Работаю в компании более 3-х лет. Образование: высшее психологическое. Интересы профессиональной деятельности сосредоточены на оптимизации систем мотивации и обучения персонала, участвую в разработке и внедрении ключевых бизнес-процессов компании на основе BSC/KPI.

Первая публикация: 2009-02-19