Джоко Виллинк – командир в отставке орденоносного подразделения специального назначения времен войны в Ираке: американская команда морских пехотинцев Three Task Unit Bruiser, которая участвовала в боях за Рамади в 2006 году.
В своей новой книге «Extreme Ownership: How US Navy SEALs Lead and Win», написанной в соавторстве с его бывшим командиром взвода, Лейфом Бабином, он и Бабин объяснили уроки, которые они извлекли во время боев и которые они преподавали своим корпоративным клиентам четыре года во время своей работы в консалтинговой компании для лидеров – Echelon Front.
Виллинк пишет, что за 20 лет службы в морской пехоте он осознал, что «Точно так же, как дисциплина и свобода являются противоположными силами, которые должны находиться в балансе друг с другом, лидерство требует нахождения равновесия в двойственности многих противоположных качеств». Будучи осведомленными об этих противоречиях, лидер может «более легко балансировать между противоположными силами и приводить команду к максимальной эффективности».
Вот 12 главных противоречий лидерства, которые Виллинк определяет как качества, которыми должен обладать любой эффективный лидер.
«Лидер должен уметь вести, но также он должен быть готов следовать»
Джоко Виллинк
Виллинк говорит, что среди самых распространенных гражданских мифов об армии является то, что подчиненные безукоризненно следуют каждому приказу, который они получают. В определенных ситуациях подчиненные могут иметь доступ к информации, о которой не знает их начальство, или могут иметь понимание ситуации, которое приведет к более эффективному плану действий, чем предложил их командир.
«Хорошие лидеры обязаны приветствовать такое поведение, отложив собственное эго в сторону, чтобы убедиться, что у их команды имеется самый большой шанс завершить свои стратегические задачи», - пишет Виллинк.
«Лидер должен быть агрессивным, но не властным»
Джоко Виллинк и Лейф Бабин и в Ираке в 2006
Будучи офицером морской пехоты, Виллинку приходилось быть агрессивным («Некоторые даже обвиняли меня в гиперагрессии», - говорит он сам), но он разделяет мощное присутствие в своей команде морпехов от становления слишком пугающей фигурой.
Он пишет следующее: «Я делал всё возможное, чтобы убедиться, что каждый в моей цепочке командования остается доволен моим подходом к проблемам, идеям, мыслям и даже разногласиям».
«Исходя из этого, мои подчиненные знали, что, если они хотят пожаловаться на слишком тяжелую работу и беспощадное давление, которое оказывалось на них, чтобы завершить необходимую миссию, им лучше оставить эти мысли в другом месте».
«Лидер должен быть спокойным, но не бесчувственным»
Виллинк говорит, что лидеры, теряющие своё настроение, теряют вместе с ним и уважение, но, кроме того, они не могут наладить взаимоотношения со своей командой, если они никогда не проявляют злость, грусть или разочарование.
«Люди не следуют за роботами», - пишет он.
«Лидер должен быть уверенным, но не самоуверенным»
Группа морских пехотинцев смотри на "Апач". Ромади, 2006 год
Лидеры должны быть уверены в себе и прививать это чувство своим подчиненным.
«Но, когда это заходит слишком далеко, самоуверенность приводит к самодовольству и высокомерию, что сразу же настраивает команду на провал», - пишет Виллинк.
«Лидер должен быть храбрым, но не безрассудным»
Ответственный человек не может позволить себе бесконечно рассуждать о сценариях, так и не приняв решения. Но, когда приходит время сделать решение, все риски должны быть минимизированы.
Виллинк и Бабин оба описывают ситуации в Рамади, когда откладывание атаки до тех пор, пока каждая деталь о цели не будет выяснена, даже если это вызывает недовольство других взводов, с которыми они работали, приводило к трагическим примерам дружественного огня.
«У лидера должен быть дух соперничества, но он также должен уметь проигрывать»
«Они должны соревноваться и подталкивать себя и свои команды на самый высокий результат», - пишет Виллинк. «Но они никогда не должны превозносить свой собственный успех над общим успехом миссии для более крупной команды».
Это значит, что, когда что-то идет не по плану, лидеры должны забыть о своих эго и взять ответственность за ошибки, прежде чем двигаться дальше.
«Лидер должен быть внимателен к деталям, но не одержим ими»
Самые эффективные лидеры учатся тому, как быстро определить, какие задачи их команды должны быть промониторены, чтобы всё прошло гладко, «но они не должны слишком привязываться к деталям и терять ощущение общей картины», - пишет Виллинк.
«Лидер должен быть сильным и выносливым, не только физически, но и психически»
Морские пехотинцы на крыше здания в Ромади. 2006 год. Лица замазаны, чтобы сохранить тайну личности
Лидеры должны подталкивать себя и свои команды, осознавая имеющиеся ограчения, чтобы достичь необходимого результата и избежать выгорания.
«Лидер должен быть скромным, но не пассивным; тихим, но не молчаливым»
Лучшие лидеры следят за своим эго и оставляют свой разум открытым для других людей, чтобы подмечать, когда они совершают ошибку.
«Но лидер должен уметь высказаться, когда это требуется. Они обязаны встать на защиту своей команды и уважительно отклонить решение, приказ или указание, которое может негативно сказаться на успехе миссии в целом», - пишет Виллинк.
«Лидер должен быть близок со своими подчиненными, но не слишком»
«Лучшие лидеры понимают мотивацию своих подчиненных и знают то, что им дорого – из жизни и их семьи. Но лидер никогда не должен слишком сильно привязываться к своим подчиненным, иначе один член команды станет важнее других, или, что ещё хуже, важнее самой миссии», - пишет Виллинк.
«Лидеры никогда не должны становиться слишком близки к подчиненным, они всегда должны понимать, кто здесь отдает приказы».
«Лидер должен упражняться в Экстремальном Командовании. В это же время, этот лидер должен применять Децентрализованное Командование»
«Экстремальное командование» ( Extreme Ownership - буквально "Крайняя собственность) - это фундаментальная концепция лидерской философии Виллинка и Бабина. Оно означает, что в любой команде или организации «вся ответственность за успех или провал лежит на лидере», - пишет Виллинк. Даже в случаях, когда лидеры не несут прямую ответственность за все итоги миссии, они сами выбрали такой способ коммуникации и руководства или, наоборот, их недостаток, что привело к соответствующим результатам.
Только один человек виноват в том, что во время операции не получилось: - Я
Впрочем, это вовсе не означает, что лидеры должны заниматься микроменеджментом. Вот почему их концепция децентрализованного командования, которую Виллинк и Бабин использовали на поле боя, в рамках которой они доверяли своим младшим офицерам справляться с определенными задачами без отслеживания сверху, так хорошо подходил к миру бизнеса.
«Лидер не должен ничего доказывать, но он должен всё доказать»
«Если команда понимает, что лидер фактически отдает приказы, с этой точки зрения, лидер не должен ничего доказывать. С другой точки зрения, лидер должен доказать всё: каждый член его команды должен выработать доверие и уверенность в том, что их лидер будет выражать правильные суждения, оставаться спокойным и принимать правильные решения».
И единственный способ добиться этого – упражняться на этих примерах каждый день.
businessinsider.com, перевод: Артемий Кайдаш