Стоп, кадры! Текучка и методы ее преодоления

Заполучить ценного работника — половина дела, гораздо важнее и труднее его сохранить. Текучка кадров происходит всегда, независимо от финансово-экономического положения в мире, стране и конкретно в компании, потому что людям свойственно искать лучшее. И они занимаются поиском постоянно.

Однако специалисты по кадровому рынку подсчитали: для каждой компании, в зависимости от её размера, можно установить свой предел текучки — так называемый порог нормальности. Естественный круговорот кадров даже необходим для притока новых профессиональных решений, перестановок и новаций, что в итоге благоприятно для бизнес-процесса в целом. Если «порог» регулярно превышается, снижая тем самым качество работы, значит, компании пора принимать меры.

Чему равен «Х»?

Специалисты HR-лаборатории Human Technologies предлагают рассчитывать «порог нормальности» путём определения соотношения количества ушедших работников к общему количеству принятых на работу за исследуемый период времени. Стандартный предел (за последние годы он повысился) равен 5-10%, допустимый предел — до 20%, более высокие показатели уже сигнализируют о проблеме.

Расчёты не так однозначны, как может показаться. Прежде всего, рекомендуется учитывать размер компании. В крупных организациях приток-уход работников постоянен хотя бы в силу того, что там много отделов и подразделений, в которых часто происходят структурные и кадровые изменения. Небольшие конторы, как правило, более стабильны.

Чтобы избежать погрешностей, надо выбирать более короткий расчётный период для крупной компании (один-два месяца) и более длинный (пять-шесть месяцев) — для средней/мелкой.

Расчёты также необходимо соизмерять с реальным положением дел — уход сотрудников может быть вызван закрытием подразделений, болезнями, сменой политики компании, очередным сокращением штатов, наконец, простой случайностью. Важно проводить анализ регулярно: чем подробнее будет статистика, тем нагляднее будет картина текучки.

Если постоянный набор новых сотрудников не входит в политику компании, правильнее рассчитывать показатель текучки как соотношение количества уволившихся к количеству работников компании. Относится это прежде всего к маленьким организациям.

Пример № 1. В июне автомобильный холдинг принял на работу 16 человек — «топов» в разные отделы, специалистов по прямым продажам и офисных работников. В этом же месяце по собственному желанию уволилось два человека, в июле подали заявления об уходе двое из новоприбывших, однако отдел кадров привёл дополнительно пять работников.
Рассчитываем показатель текучки за два месяца: на 21 принятых (16 в июне и 5 в июле) — 4 уволившихся (двое из старой гвардии и двое новичков). Стало быть, показатель равен почти 25%. Порог слегка превышен, однако если речь идёт об очень крупном холдинге, это некритично.

Пример № 2. В течение полугода из архива банка уволились три сотрудника, на их место взяты новые люди. Если коллектив состоит из 15 человек, показатель текучки равен нормальным 20%, а если в архиве всего работает трое, утечка кадров равна 100% — это повод трубить сигнал тревоги.

Провокаторы текучки

Кадры утекают по двум глобальным причинам — если работать невыносимо и если они вообще попали в компанию по ошибке. За первую причину ответственны начальники отделов и всей организации в целом — именно от руководителей зависит, комфортно ли их подчинённым.

«Порог нормальности» рассчитывается из соотношения количества ушедших работников к общему количеству принятых на работу за исследуемый период времени. 5-10% — это стандартный показатель, допустимый предел — до 20%, свыше 20% — уже проблема.

Создавать невыносимые условия для своих сотрудников специально никто, конечно, не хочет. Они возникают тогда, когда руководитель отходит от оперативного управления, отдаляется от подчинённых и понятия не имеет, что происходит во вверенном ему коллективе. А происходить может многое:

• не выполняются социальные гарантии (медстраховка, льготы, отпуска, питание)
• не соблюдается нормированный рабочий день (работников нагружают сверхурочно и без доплаты)
• не хватает орудий труда (писчебумажных принадлежностей, компьютерного обслуживания)
• неудобно обустроен офис (тесно, душно, холодно)
• в коллективе нет взаимопонимания (травля, доносительство, подсиживание, сплетни)
• неграмотно ведётся продвижение по карьерной лестнице (по личным пристрастиям, например, а не с учётом заслуг и результатов)
• нет взаимопонимания подчинённых с руководством (запугивание со стороны начальства, неуважительное отношение к работникам, систематический обман последних).

Решить накопившиеся проблемы можно только при условии, что они диагностированы. Иногда сделать это непросто, потому что многое из того, что происходит на рабочих местах, в глаза не бросается, а иногда и утаивается специально. Наилучший выход — регулярное проведение анонимного анкетирования, на основе которого можно получить подробные данные о настроении сотрудников. Неплохой ход — «спуск с небес»: подразумевает неформальное общение руководства с подчинёнными в обход традиционных вызовов на ковёр.

Вторая причина — неправильный подбор сотрудников, кто бы этим ни занимался (отдел по персоналу или генеральный директор). Приём новичков предполагает, что приходят они всерьёз и надолго. К сожалению, иногда они приходят не туда, а потом спешат исчезнуть. Чтобы вычленять таких заблудших овец, кадровики должны:

• не принимать сотрудников наобум, в лирической надежде, что испытательный срок расставит всё по своим местам; такой подход прямо провоцирует непрерывный поток кандидатов, потому что выигрыши в лотереях редки
• не принимать людей по знакомству, только на основании факта наличия «связей»
• не подбирать персонал, руководствуясь конкретными пожеланиями руководства компании («прошу найти девушку модельной внешности») или будущих коллег («нам бы душку и настоящего мужчину!») — пол и внешность работника играют далеко не первую роль
• не затягивать процесс принятия кандидата на должность путём бесконечного анкетирования с итогом под названием «Мы вам позвоним» и ступенчатых собеседований — бюрократия отпугивает по-настоящему ценные кадры
• не скрытничать с кандидатом, не бояться раскрывать ему все карты, даже нелицеприятные — человек должен знать, на что соглашается, хуже будет, если спустя месяц новичок обнаружит, что стал жертвой обмана.

Татьяна Гойдина, BuildTeam.ru

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1