Прежде всего - желание
Если вы читаете эту книгу, то, наверное, решили для себя вопрос, для чего вашему бизнесу развиваться.
Как правило, компания может остаться маленькой уникальной, только если она действительно маленькая и уникальная. Если действует в своей узкой нише и дает клиенту что-то, что почти невозможно повторить. Скажем, вырезает эксклюзивных кукол для театра, предлагает услуги кафе на один столик – делает то, что ценно именно своей исключительностью.
Если же услуги компании легко повторить, или они не слишком выделяются на фоне смежного ассортимента и предназначены для широкого рынка, то пути у предприятия два:
Либо расти, либо умирать.
Некоторые мои клиенты не стремились расти высокими темпами. В принципе, рост их устраивал, но, возможно, они предпочли бы плавное развитие и постепенное наращивание объемов. Но все равно форсировали рост, понимая, что если не они, то конкуренты захватят львиную долю рынка, и смогут тогда осложнить им жизнь.
Показателен пример одной туристической компании, с которой мы проработали одиннадцать лет.
Уже на первом диагностическом интервью владельцы рассказали, что хотели бы остаться «средней» компанией (сорок человек численности на тот момент, две точки продаж), не претендуя на большой бизнес. Но в процессе обсуждения вариантов стратегий согласились с необходимостью умеренного роста, хотя бы для того, чтобы не выпасть с рынка.
В последующие годы компания превратилась в холдинг, мы развернули в ней региональную сеть из восьмидесяти пяти филиалов.
И в итоге бизнес был продан глобальному международному игроку. Тогда как многие конкуренты на фоне вялотекущего кризиса 2009 года разорились или вынуждены были объединяться с себе подобными, сокращая затраты и персонал.
На момент продажи компания была значительно более технологичной, чем ее именитый покупатель.
Говоря о целях изменений, следует опираться на жизненный сценарий предпринимателя, который выступает истинной первопричиной любых трансформаций бизнеса.
По-видимому, цели, идущие вразрез с жизненным сценарием, не имеет смысла планировать, поскольку они просто не могут быть реализованы.
У меня в практике был показательный случай, где этот важный момент был упущен, и запланированные результаты изменений были получены …но - ненадолго.
Заказчик нашел меня как обычно, прочитав книги и статьи на сайте, и обратился с запросом: «Есть небольшое производство, магазин и оптовое подразделение, где необходимы реформы. Управления нет, структура разобщена, развития не намечается. Менеджеры недееспособны, половину разогнал, другую тоже надо менять. Нужна помощь».
Более-менее стандартный запрос на консультирование. Встретились, договорились, начали работать.
Разобрались с рыночными стратегиями, спроектировали структуру, подобрали людей, запустили все ключевые процессы.
Удостоверились, что менеджмент включился в работу и адекватно понимает задачи.
Расстались.
Через год получаю звонок от этого же клиента. Входные данные те же: «нет управления, структура не работает, менеджеров частично разогнал, нужна помощь».
Еду выяснять, что случилось, разговариваю с несколькими старыми сотрудниками и понимаю, что проблема в жизненном сценарии.
Моему заказчику становится некомфортно, когда у него все хорошо, система налажена, а бизнес приносит прибыль. Тогда он сам чувствует себя невостребованным, не реализует себя. И он практически бессознательно разрушает все, что недавно построил; падает в долговую яму, чтобы потом стартовать с очередного нуля.
Но он гениальный переговорщик, берет миллионные кредиты под честное слово; в нем просыпается дух бойца, он чувствует вкус жизни. И он вылезает из долговой ямы по вертикальной стенке и строит вполне дееспособное предприятие.
А потом ему опять становится некомфортно.
Поскольку, как теперь выяснилось, это был уже третий такой цикл, мы с заказчиком обсудили проблему и пришли к решению, что сначала - прежде чем вновь перестраивать оргструктуру - ему необходимо поработать с психологом. Чтобы поставить компании цели развития не просто достижимые, но устойчивые к его переменчивому характеру.
В той же плоскости лежит объяснение, почему руководитель иногда планирует изменения, явно не выгодные компании в целом. Вознаграждением по сценарию в случае наемного директора может служить даже и провал реформ, причем не из-за сознательного саботажа, а скорее из подсознательного желания доказать, что навязанные собственником стратегии развития нежизнеспособны.
Сценарные цели всегда приоритетны, поэтому в случаях, когда решение принято «умом, а не сердцем», т.е. под давлением логики, с пониманием, что «это надо делать», но с волевым усилием для осуществления, резонно ожидать, что цель незаметно трансформируется в более удобный вариант в процессе реализации, либо просто не будет достигнута.
С учетом сценарного фактора, важнейшим критерием выбора целей развития бизнеса можно считать чисто субъективное ощущение предпринимателя: «нравится – не нравится».
Выбирая варианты развития бизнеса, собственник выбирает, в конечном счете, образ жизни.
Невозможно уделять делу восемь часов в сутки, и создать при этом что-нибудь путное. С бизнесом надо жить, с ним надо спать, просыпаясь с десятком идей каждое утро, от него надо получать удовольствие.
В маленькой компании собственник обычно руководит бизнесом, строит, планирует, организует, но главной его функцией остаются клиентские продажи. Потому что если директор не продает примерно половину объемов предприятия, оно, как правило, не развивается.
И если фирма успешна, значит, этот образ жизни ему нравится. У него появляются любимые клиенты, завязываются с ними дружеские отношения, а персонал частично отрабатывает заключенные им сделки, частично подбирает более мелких случайных покупателей по рынку.
В средней компании руководитель должен уже отойти от торговли. Компании нужны объемы, один директор уже не сможет содержать ее за счет своих продаж. А это значит, что бизнес кардинально перестраивается, и роль руководителя – того же собственника на данном этапе – радикально меняется.
Теперь, если компания планирует жить и развиваться, он должен стать администратором.
И главная его функция – координация работы людей и подразделений, создание и совершенствование правил игры. Чтобы уже сотрудники без его личного участия могли обеспечивать необходимый приток денег с рынка.
Любимых клиентов на этом этапе придется бросить, передоверив наемным менеджерам. Даже дружеские отношения придется подсократить, поскольку для них уже будет невозможно выделять рабочее время.
Это, разумеется, требует определенной гибкости руководителя. Смена ролей всегда некомфортна, и далеко не каждый предприниматель способен серьезно скорректировать свое поведение.
С другой стороны, далеко не каждый малый бизнес доживает до среднего.
Перестроив компанию, собственник может уже передать власть наемному менеджеру, высвободив себе время для занятий, которые больше по душе. Возможно, для занятий другим бизнесом, в котором можно продолжить общаться с милыми сердцу клиентами.
Но перестраивать он все-таки должен сам. И поскольку процесс занимает обычно несколько лет, новый образ жизни должен быть ему в определенной степени симпатичен. Иначе он просто не справится.
Если изначально мыслить категориями большого бизнеса и стремиться к вершинам предпринимательства, нужно понимать, что на следующем этапе образ жизни придется поменять еще раз.
Если в малом бизнесе руководитель – продавец, в среднем – администратор, то в большом он уже должен быть политиком.
Его основная функция – состыковка интересов различных групп: потребителей, линейных сотрудников, менеджмента, акционеров, правительства, общественных организаций.
Методы управления здесь – уже не определение правил и написание законов, но достижение соглашений, причем по большей части временных и компромиссных, лавирование в потоке ключевых интересов власти, общества и компании.
Это снова совершенно другой этап, и вывести на него компанию может только собственник, с удовольствием принимающий новый образ жизни.
Изменения под давлением
В отсутствие осознанного стремления руководства вывести бизнес в новую категорию стоимости и устойчивости компания все равно может развиваться.
Это вообще естественное состояние бизнеса – рост. Если дело живое, оно будет стремиться к развитию, пусть не из внутренних побудительных причин, но под давлением среды.
Принудительные изменения в компаниях происходят по нескольким основным причинам:
Изменения инициируются рынком.
Сюда входит и поведение конкурентов, которые могут вдруг снизить цены, расширить ассортимент или получить другое преимущество, на которое предприятие не в состоянии эффективно отреагировать, не меняясь. И покупательная способность целевого сегмента, и появление новых товаров и технологий, и изменение законодательства, и многое, многое другое.
Рыночные требования выступают явной причиной 80% изменений и подспудно присутствуют в остальных случаях. Дополнительным стимулом служат кризисы, в которых большинство предприятий просто вынуждено изменяться.
Меняются интересы владельцев.
Иногда партнеры выходят из бизнеса, забирая доли. Иногда владельцы предпочитают заняться чем-нибудь другим. Например, творчеством (единичный случай в моей практике) или государственным управлением на ответственных постах (сплошь и рядом).
Компания расширяется слиянием или приобретением действующего бизнеса.
В этих случаях неизменной не может остаться ни одна часть вновь образованной структуры. Разница в организации, традициях и культуре столь существенна, что обычно вырастает в проблему, требующую кардинальных решений.
В компании накапливаются внутренние противоречия.
В силу различных причин в организациях могут развиваться конфликты, приводящие, даже без изменений рыночной среды, к снижению производительности и потере конкурентных преимуществ. В большинстве случаев недостаточно или невозможно привести стороны к консенсусу, не затрагивая структуры, технологий или мотивации, а чаще – всей организации бизнеса.
Существует и еще одна веская причина инициировать перемены и управлять ими: если игнорировать необходимость изменений, они все равно произойдут.
Только в этом случае руководитель уже не будет управлять развитием ситуации, а будет вынужден принять последствия своего невмешательства.
Например, в одной компании собственник отстраненно наблюдал развитие конфликта между двумя сотрудниками, которых считал ценными специалистами, уповая, что они «сами разберутся».
Предметом конфликта выступало пересечение сфер влияния, оба сотрудника претендовали на большую часть, а в традициях компании было «естественное» распределение власти – кто взял, тот и пользуется. На этот раз метод не сработал, конфликт принял затяжной характер.
Полгода существовала возможность вмешательства в ситуацию, полгода с момента выяснения всех причин конфликта до момента, когда уволились и эти два руководителя, и несколько других, и часть рядовых сотрудников, вовлеченных в конфликт.
Последующие несколько месяцев владельца были посвящены коренной реорганизации предприятия, но из прежнего состава удалось сохранить не более двадцати процентов персонала.
Изменения под давлением обычно не приводят к бурному росту бизнеса, но способствуют выживанию компании на рынке.
Новая концепция развития
Полномасштабная разработка новой концепции развития компании начинается с изучения уже имеющихся достижений. И здесь нас будут интересовать в первую очередь наработанные компетенции.
Разумеется, бизнес можно развивать в самых разных направлениях, на то оно и предпринимательство, чтобы изобретать новое.
Но наилучшие шансы всегда лежат в смежных с освоенными областях.
Самым простым, наименее затратным и почти безрисковым делом будет продажа привычного продукта, который мы продвигаем годами, постоянному нашему покупателю, который регулярно берет его у нас. Этот наработанный процесс приносит нам определенную прибыль.
Но так как мы хотим развиваться, получать гораздо большие результаты, то вынуждены выходить из зоны комфорта, нести дополнительные затраты и рисковать.
Ближайшими смежными областями, куда мы можем продвинуться, является продажа нашего товара новому неохваченному еще покупателю, а также продажа (в случае производства – выпуск) нашему обычному покупателю какого-то нового смежного ассортимента.
В глазах нового потенциального клиента мы еще не зарекомендовали себя надежным поставщиком, не стали привычкой, поэтому главные усилия нам надо будет направить на практические доказательства преимуществ нашего сервиса.
Зато наши компетенции в продукте сомнений не вызывают, мы имеем там значительный опыт и, опираясь на эту базу, с высокой вероятностью сможем захватить часть рынка.
В глазах старого клиента мы еще не опытны с нашим новым продуктом, зато наш надежный сервис, привычная логистика, постоянная борьба за качество сомнений не вызывают и выступают хорошим доводом в нашу пользу.
Прежний поставщик этого товара также может котироваться высоко, но и у нас есть хорошие шансы, поскольку мы формируем заказчику комплексное предложение и готовы вкладываться в продвижение.
Основные имеющиеся у каждой компании компетенции – знание рынка, на котором она работает, и знание продукта, который производит или продает. С этой базы и нужно начинать поиски точек роста.
В современной быстро меняющейся ситуации неожиданные перспективы могут возникать и в предоставлении новым сегментам рынка новых товаров и услуг. Действительно умопомрачительные взлеты отдельных компаний, угадавших моду, муссируются в большинстве учебников по бизнесу.
Однако надо отдавать себе отчет, что это именно отдельные взлеты. Из сотен тысяч или, скорее, миллионов экспериментаторов на ниве принципиальных инноваций выигрывают единицы. И именно потому на страницах учебников мелькают одни и те же имена.
Принципиальные новшества тоже нужно внедрять, хотя это и затратно, и крайне рискованно. Но срок окупаемости по-настоящему подрывных инноваций, меняющих лицо рынка, составляет больше двадцати лет. Примерно за это время они могут быть доведены до промышленной эксплуатации, и способны будут вернуть инвестиции.
И поэтому подрывными инновациями лучше все-таки заниматься правительствам через специально созданные фонды и агентства и крупнейшим корпорациям, а не среднему бизнесу.
Непринципиальные новшества требуют двойных затрат на раскрутку: рынку неизвестны компетенции компании в новом продукте, созданном буквально вчера, и неизвестна надежность компании в плане поставок и сервисного обслуживания, потому что она еще не работала с этим рынком.
Риски здесь непропорционально растут, шансы на выигрыш падают.
В выбранных по тем или иным соображениям областях, в этом уже узком определенном диапазоне, необходимо провести хотя бы минимальные исследования рынков.
Компанию будет интересовать:
емкость и динамика выбранных сегментов, возможность создания рынка, если его еще нет;
основные игроки, уже действующие, и те, что могут прийти сюда завтра;
ключевые компетенции основных игроков, возможность их превзойти;
входные и выходные барьеры;
тенденции и долгосрочные перспективы рынка.
Здесь обычно выбираются стратегические альтернативы: чем компания будет заниматься одновременно, где получит синергетический эффект.
И затем из этих стратегических альтернатив рождаются стратегии бизнесов.
Интересный нюанс: если стратегия компании в целом обязательно предусматривает получение прибыли для воспроизводства и развития бизнеса и вознаграждения акционеров, то отдельные бизнесы в рамках этой стратегии мы можем проектировать планово убыточными.
Например, с точки зрения различия в технологиях, и из-за несовпадения географической конфигурации сервисного подразделения с торговой сетью, мы можем выделить его в отдельный дивизион.
Тогда в качестве выделенного бизнеса он будет иметь бизнес-план. Но поскольку роль этого дивизиона будет вспомогательной, мы готовы видеть отрицательные цифры в графе «Итого» в его бизнес-плане.
Потому что своей качественной работой (и даже самим существованием) он наделяет нашу торговую сеть дополнительным преимуществом, которое тоже может быть выражено в деньгах.
В общем и целом, планово убыточные бизнесы имеют право на существование, если минусы, которые они генерируют, перекрываются большим количеством плюсов для основных направлений деятельности компании.
Это правило жесткое, во всех остальных случаях бизнес может быть убыточным только временно, а с выходом на проектную мощность он должен приносить прибыль.
Существует очень распространенная проблема, когда предприниматель, выстроив два-три успешных бизнеса в холдинге, годами возится с убыточным дивизионом, пытаясь «из принципа» вывести его на окупаемость.
С моей точки зрения, если бизнес не удалось заставить работать за несколько лет, его лучше закрыть и найти более перспективный объект приложения усилий. Если приоритетное внимание уделять не аутсайдерам, а лидерам, заработать можно значительно больше.
Для каждого из выбранных бизнесов желательно составить пошаговую стратегию.
Для иллюстрации преимуществ, которые дает разбиение стратегии по шагам, рассмотрим, как большинство иностранных компаний входило на наш рынок.
Глобальные цели у них были схожи:
быстро и по возможности дешево создать спрос на товар;
правильно его позиционировать и обеспечить правильным сервисом;
продавать через ограниченное количество высококвалифицированных посредников, работающих за минимальное вознаграждение.
Примерно совпадали и пошаговые стратегии.
Первым шагом было массированное привлечение дилеров.
Право покупать товар с целью перепродажи получали любые организации или частные лица, у которых находились средства оплатить покупку. Захотел перепродать – ты уже дилер. Из регионов приезжали тысячи «челноков», привозя деньги портфелями и чемоданами, и вывозили домой «газели» и фуры джинсов и стирального порошка.
И в своих регионах за свой счет в меру своего разумения эта армия частных предпринимателей активно продвигала товар, доселе почти неизвестный российскому рынку.
И довольно быстро рынок был создан.
Но работать с тысячей ненадежных посредников слишком дорого и рискованно для производителя. Кроме того, невозможно обеспечить планируемое качество сервиса, которое, в свою очередь, придаст привлекательность товару и обеспечит производителю устойчивость на рынке. Поэтому компании включали следующий шаг.
Следующим шагом было резкое сокращение количества дилеров.
В лучших, с точки зрения географического расположения, городах производитель выбирал лучших, с точки зрения уже налаженного сотрудничества, посредников. И заключал с ними дополнительные соглашения.
Производитель поддерживал дилера рекламой, обучением и перенаправлял через него все товарные потоки с территории. Дилер, в свою очередь, обязался поддерживать на требуемом уровне сервис, соблюдать требования поставщика по позиционированию товара. В большинстве случаев дилеру запрещалось иметь дело с конкурирующими продуктами.
Чтобы ускорить формирование рынка, производитель не только прекращал продажи неавторизованным дилерам, но иногда привлекал юридические компании для пресечения несанкционированной торговли его товаром.
И через некоторое время второй важный этап входа на рынок был завершен. Вся продукция производителя реализовывалась через небольшое число профессиональных компаний. И единственной недоработкой глобального плана, которую предстояло еще устранить, было высокое процентное вознаграждение авторизованных дилеров.
Поэтому компании делали третий шаг.
На третьем шаге для авторизованных дилеров производитель открывал склады.
Дилерам еще больше облегчалась жизнь. Если раньше они были вынуждены заказывать товар за границей, нести валютные риски, замораживать деньги, заниматься таможней, то теперь весь товар можно было взять на складе за рубли.
При этом за удобство приходилось платить: рублевые цены производителя были уже не так привлекательны, а возможность купить за рубежом авторизованный дилер терял.
Таким образом, за три простых легко реализуемых на каждом этапе шага производитель достигал желаемого. Реализовать ту же стратегию «в лоб», попытавшись сразу найти профессиональных дилеров, которые создали бы рынок и работали на нем за минимальное вознаграждение, очевидно невозможно.
Некоторые компании пошли и дальше в развитии этого алгоритма: они сделали четвертый шаг, последовательно заменяя авторизованных дилеров собственными филиалами. Получая при этом повышенную маржинальность, капитализацию и устойчивость бизнеса на рынке.
Нашим средним компаниям тоже лучше взять метод пошаговой реализации стратегий на вооружение, поскольку он зарекомендовал себя сугубо с положительной стороны.
После разработки стратегий для каждого бизнеса необходимо перейти к проектированию оргструктуры, системы управления, ключевых технологий.
Основные решения в этой области мы рассмотрим ниже.
Перестройка технологий и оптимизация затрат
Иногда компания уже выбрала рынок и продукт, и планирует рост за счет постепенного увеличения доли рынка. В этом случае основное развитие может происходить не столько вне компании, сколько внутри ее за счет наращивания потенциала.
Предприятие может расширить производственные мощности для удовлетворения спроса, кардинально переоборудовать производство для увеличения производительности труда и снижения издержек.
Принципиальные изменения при переходе от масштабов малого бизнеса к массовой обработке рынка могут затронуть все бизнес-процессы компании и потребовать их серьезной перестройки. Так же, как полукустарная мануфактура не может конкурировать с промышленным гигантом, так и наш небольшой бизнес, чтобы иметь приемлемую себестоимость, должен будет превратиться в конвейер.
Это несет в себе определенные риски в кризисной ситуации. Конвейер действительно обеспечивает низкую себестоимость, но только пока загружен. Если спрос радикально падает, то издержки конвейера никуда не деваются, они остаются на том же уровне, поскольку процесс невозможно ни сократить, ни значительно удешевить. И при снижающихся в разы объемах продаж и, соответственно, производства, мы получаем себестоимость, зашкаливающую за все разумные пределы. И продаем товар дешевле, чем производим.
Однако в отсутствие этих усовершенствований, компания будет проигрывать конкурентам всегда, кроме, возможно, пиков кризиса. Потому что при небольших объемах продаж на стабильном рынке не сможет иметь конкурентоспособной цены. То есть превращение в конвейер является хоть и рискованной, но необходимой операцией для многих компаний.
Строго говоря, кроме укрупнения производства и углубления специализации, могут существовать и другие пути выживания компании на рынке.
Маленькая фирма может быть более гибкой, чем конкуренты. И пока средний бизнес поставляет заказчику, например, домашнюю мебель, делая ставку на широкий ассортимент предложения и низкие цены, малое предприятие может предложить меньший, но уже вписанный в интерьер покупателя ассортимент, получив фотографию гостиной клиента по электронной почте.
Малый бизнес предоставляет клиенту индивидуальную услугу – в данном примере дизайн-проект - оправдывающую некоторое увеличение цены и уводящую от прямого неблагоприятного для себя сравнения цен с более крупным поставщиком.
Маленькие предприятия обязаны всегда уходить от прямой конкуренции с крупными игроками. Для их ограниченного развития в конкретной нише целесообразно наращивать главную компетенцию компании – гибкость в предоставлении заказчику индивидуальных услуг в сочетании с качеством и, непременно, с достаточно низкой ценой.
Внешний ресурс
Собрать необходимую информацию и разработать концепцию развития компании предприниматель может с помощью привлеченного консалтингового ресурса или самостоятельно.
Консалтинговый рынок в настоящее время сформировался, ниши основных категорий консультантов четко определены.
Крупные консалтинговые компании обслуживают, в основном, большой бизнес и государственные предприятия.
Главное преимущество, которым они обладают - авторитет на финансовом рынке. Подпись под инвестиционным меморандумом компании из «большой четверки» предлагает определенные гарантии инвестору. Мелкий, пусть и высокопрофессиональный конкурент и близко не может предложить ничего подобного.
Собственно рекомендации по развитию бизнеса крупная консалтинговая компания также может предоставить. И они, возможно, будут хороши.
Проблема в том, что при этом они будут очень дороги.
Мне довелось работать с российскими и иностранными компаниями на субподряде, как и многим другим консультантам. Эта форма сотрудничества устраивает всех: одним не нужно содержать в штате высокооплачиваемых специалистов, другие выполняют привычную работу за привычные деньги.
За проект я брал обычную для меня сумму вознаграждения, но для заказчика компания повышала цену. Если это было российское консалтинговое агентство, то в три раза, если известное иностранное – приблизительно в двадцать раз.
Поэтому, при всем профессионализме крупных консалтинговых компаний, они вряд ли могут быть ресурсом для среднего бизнеса. Когда рекомендации по развитию бизнеса важнее бренда, нет смысла переплачивать за бренд.
Но если основной денежный поток уходит в крупные компании, то основная работа для среднего сегмента выполняется мелкими агентствами и индивидуальными консультантами. Их мы и рассмотрим в качестве ресурса.
Представление консультирования начнем с известного тезиса, отражающую суть дела: консультант – не тот человек, который имеет на все правильные ответы; хороший консультант – это человек, который задает правильные вопросы.
Из всех определений в консультировании это – наиболее технологичное, расставляющее все важные акценты. Действительно, консультант, приступая к работе, знает гораздо меньше заказчика о предприятии и его проблемах. И, выполняя диагностику, постепенно формирует детальное разностороннее представление, с точки зрения поставленной задачи. Во многих случаях это знание просто невозможно приобрести другим способом.
Так же и врач, проверив анализы пациента, приходит к определенным выводам, которые пациент не сделал бы, будь у него даже электронный микроскоп.
Конечно, консультант не разберется в бизнесе лучше предпринимателя. Но этого и не требуется, главное, чтобы он лучше разбирался в своей области. Профильный специалист эффективнее решит профильную задачу: например разработает концепцию развития компании.
В арсенал консультанта может входить изучение документации, включенное наблюдение, деловые игры, опросы, фокус-группы, тестирование, эксперимент. Но наиболее эффективным и распространенным методом исследования является глубинное интервью – беседа один на один с ключевыми работниками предприятия, руководителями и исполнителями, а иногда и с покупателями, поставщиками, конечными потребителями продукции.
Кроме профессионализма консультанта, получить эксклюзивную информацию ему позволяет независимая позиция: он не лоббирует интересов отдельных групп, его не интересует собственное положение в иерархии, он не обязан передавать «наверх» неосторожные высказывания респондентов.
Это прекрасно понимают опрашиваемые, которые, в свою очередь, пользуются случаем озвучить наболевшие проблемы, отчасти в надежде все-таки их решить, отчасти потому, что кто-то, наконец, их выслушает.
Директор фирмы не имеет шансов услышать от сотрудников то же самое: между ними пропасть статуса и стена субординации. А если люди и поднимают проблемные вопросы, невозможно считать их мнения непредвзятыми – ведь они включены в ситуацию, которую пытаются изменить.
Общая картина складывается у консультанта из всего объема полученной информации, воспринятой и переработанной на основе прежнего опыта и знаний.
Эта картина всегда личная, ситуация никогда и никем не может быть оценена полностью объективно, поэтому качество консультирования определяется в большей степени профессионализмом и личными качествами конкретного специалиста, чем принадлежностью его к определенной фирме.
Что касается руководителя, то он получает информацию в том виде, в котором она ему может пригодиться, и тот объем, который ему действительно нужен. Хороший консультант скажет заказчику то, что ему следует знать, а не то, что он хочет услышать.
С этим, кстати, иногда бывают трудности в крупных компаниях. В одном международном консалтинговом агентстве, для которого я делал проект на субподряде, мы довольно много спорили по сути рекомендаций: из анализа выходило, что заказчик не мог достичь заявленных целей своего бизнеса.
Там мне сделали шикарный комплимент – сказали, что я слишком честен для консультанта. И в итоге не пригласили на сдачу проекта заказчику; не знаю даже, каким «усовершенствованиям» подверглась разработанная мной концепция.
В целом, можно сказать, что успешное применение консультирования решает все проблемы руководителя в плане диагностики ситуации (если ему удается побороть желание «сунуть голову в песок» и отгородиться от некоторых неудобных фактов). А также существенную часть проблем с проектированием и внедрением изменений.
Тем не менее, и для этой технологии существуют ограничения, лежащие, в основном, внутри предприятия:
Во-первых, профессиональные услуги дороги.
Даже притом, что вы пригласите частного консультанта, он вряд ли обойдется дешевле, чем хороший коммерческий директор, руководитель сети или директор по развитию. И хотя за месяц-другой он проделает работу, которую вышеперечисленная троица вряд ли осилит за год, причем с принципиально иным качеством, все же он попросит за нее адекватную сумму.
А с нашим менталитетом мы часто смотрим на карман партнера, а потом уже прикидываем, что получим сами. И если для поездок на работу приобретаем «лексус», то за стратегию бизнеса, определяющую жизнь компании на много лет, готовы отдать максимум цену «лады приоры».
Меня всегда умиляют аукционы, которые проводят средние компании для выбора консультанта, призванного перестроить их бизнес. Это почти как искать самого дешевого врача для своего ребенка, притом, что к действительно хорошему специалисту можно попасть только по записи.
Во-вторых, консультант может в разной степени помочь разным компаниям.
Руководители, наименее способные к самостоятельным изменениям, менее склонны и к принятию профессиональной помощи.
Одни, приглашая консультанта, детально расписывают его должностные инструкции и, в результате, отсеивают профессионалов.
Другие, в основном, авторитарные собственники, враждующие со своим персоналом, заводят консультанта как часть антуража, и не получают информации просто потому, что она им «не нужна». (С другой стороны, десятипроцентное знание собственной компании спасает их от множества разочарований).
Третьи готовы принять посторонний совет только в качестве подтверждения собственного мнения.
Наконец, выбрать хорошего консультанта, не имея опыта, достаточно сложно. Для этого нужно перелопатить приличный объем разрозненных материалов, найти и прочитать множество статей, провести ряд переговоров. И все равно принять рискованное решение.
Потому что в консалтинговой отрасли процентное соотношение хороших и плохих специалистов такое же, как везде.
Самостоятельное проектирование
Для большинства компаний самостоятельный сбор информации для проектирования изменений много более актуален, чем любая посторонняя помощь.
Это в принципе одна из основных функций организации, которая, так или иначе, выполняется и лидерами, и аутсайдерами. Некоторые потери в качестве исследования из-за неопытности интервьюеров, отсутствие преимуществ независимой позиции могут компенсироваться экономией средств на привлечение специалистов.
Поскольку мы говорим о планировании развития, то принимаем, что многотомные отчеты маркетинговых служб, если они существуют, не могут помочь в данном случае. Равно как не помогут очередные исследования, проведенные теми же людьми и теми же технологиями.
К количественным методам вообще следует относиться с большой осторожностью, предъявляемые исследователями цифры гипнотизируют сами по себе. «Двенадцать с половиной процентов респондентов готовы купить» на практике часто означает, что при выполнении многих и многих дополнительных условий, не отраженных в данном исследовании, от трех до пятнадцати процентов опрошенных готовы в принципе рассмотреть возможность покупки.
В основе количественных методов лежат решения, какой признак измерять, какой взять объем выборки, кого опросить, как отбирать, по какой технологии опрашивать, и т.д. Скорректировать алгоритм запущенного исследования почти невозможно, получение первых неожиданных данных не остановит процесс, который отрабатывается до получения запланированного результата.
Если исходная гипотеза была верна, тогда итоговые цифры ограниченно пригодны для планирования в ее рамках.
Что касается массовых стандартных опросов, проводимых независимыми организациями по отраслям и группам населения, то они могут служить только основой для собственных целевых изысканий. Поскольку параметры исследования прямо зависят от его целей.
Общее представление о рынке нужно предприятию для ориентации, но развитие планируется на основе глубокого изучения целевых сегментов.
Для получения предварительной информации руководителю приходится решать сразу две задачи: какими методами исследовать, и кто конкретно этим займется.
По первому пункту, целесообразно ограничиться минимумом, например теми же глубинными интервью в В2В. Или, возможно, круглыми столами для конечных пользователей, если мы продаем продукцию через дилеров и не имеем прямого контакта с клиентами.
Сверхквалификация здесь не нужна, главным правилом является умение слушать. Хотя это тоже непросто - большинство специалистов, начиная с Соломона в десятом веке до нашей эры и заканчивая современными профессорами психологии, социологии и управления неустанно высказывают эту мысль, но тридцать веков повторения еще не сняли проблему.
Если количественные исследования были проведены недавно, из них также можно извлечь пользу, попросив авторов объяснить, что делалось и почему. Это в любом случае даст новые сведения, поскольку за рамками отчета остается почти половина информации.
По второму пункту, лучшей кандидатурой может стать вновь принятый на работу сотрудник маркетинговой или сбытовой службы, который еще не успел усвоить стереотипные установки предприятия, и может быть отправлен в «самостоятельное плавание» в качестве менеджера проекта.
В этом случае его необходимо вывести из подчинения руководителя среднего звена и наделить полномочиями задавать любые вопросы любым сотрудникам.
Получить «нестандартную» рыночную информацию можно с помощью различных шагов.
Неплохо проясняет общую картину интервью с несколькими оптовыми покупателями.
Для получения актуальной информации необходимо, чтобы другие люди, а не торговые менеджеры задали контрагентам другие вопросы, не касающиеся конкретной сделки. Например, маркетолог может дозвониться до руководства оптовика и поинтересоваться мнением о качестве его обслуживания.
На одном предприятии такой опрос, проведенный новыми сотрудниками маркетингового отдела, выявил целый комплекс проблем. Во-первых, всплыли все недостатки в текущем обслуживании – долгое оформление документов, пересортица при отгрузке, халатное отношение работников сбыта к нуждам клиентов. Во-вторых, обнаружилась гораздо более опасная тенденция.
До опроса предприятие считало десяток крупнейших контрагентов лояльными дилерами, реализующими только продукцию фирмы. Кроме льготных цен, практиковалась широкая рекламная поддержка «партнеров», каждое объявление содержало их телефоны и адреса.
Предприятие строило стратегию на создании дилерам лучших условий, предоставляя наиболее перспективным эксклюзивные скидки и выдерживая собственные мелкооптовые цены на высоком уровне.
Опрос показал, что дилеры расценивают ситуацию по-другому и, пользуясь преимуществами, предоставляемыми одной компанией, не отказываются от услуг остальных. У некоторых из них оборот товаров компании составлял треть профильного ассортимента, а две трети занимали конкуренты; стратегия была направлена на единоличный охват регионального рынка.
Фраза «мы вас на рынок не пустим, даже и не пытайтесь», сказанная одним из оптовиков, вызвала шок у руководителя сбыта, который, ежедневно общаясь с дилерами, не имел понятия об истинном положении дел.
Эффективным инструментом получения актуальной информации с рынка является опрос покупателей, прекративших закупки у компании.
Такой опрос напрямую выводит на проблемную область, поскольку большинство «отказников» продолжает прежнюю деятельность, просто сменив поставщика. Но чтобы получить реальные данные, здесь тоже надо задавать другие вопросы другими людьми.
В одной компании проверка восьмидесяти таких случаев сначала была поручена менеджерам сбыта, за которыми и были закреплены прекратившие закупки клиенты. Через неделю менеджеры представили анкеты, где причины отказа распределились примерно поровну между «нет денег» и «сейчас нет необходимости».
Тогда была предпринята выборочная проверка уже сотрудником службы маркетинга, который интересовался удовлетворенностью клиентов от работы с компанией.
Этот опрос показал, что в значительной части случаев покупатели уходили из-за некачественного обслуживания, и их можно вернуть, просто извинившись за сбои и предложив новую попытку сотрудничества; некоторые из них ставили условием возврата замену обслуживающего их менеджера. Также в интервью был получен широкий спектр актуальной информации о ценах и новинках сервиса конкурентов.
Иногда такие проверки приводят даже к анекдотическим ситуациям. Например, в одной компании на вопрос «почему вы с нами больше не работаете?» клиент с удивлением ответил, что не прекращал сотрудничества. «Ваш менеджер сказал, что у вас изменилось название и расчетный счет» - пояснил он.
Постоянно действующая процедура опроса клиентов, прекративших закупки, дает не только информацию компании, но и предоставляет защиту.
Например, одно предприятие, где такие опросы проводятся регулярно, стало натыкаться на однотипную проблему. Когда клиенту задавали вопрос, почему он не купил в очередной раз, он удивлялся и говорил: «От вас же звонили в прошлом месяце, сказали «мы закрываемся, ищите другого поставщика». Как видно, по базе пиратски прошлись конкуренты, и только своевременное обнаружение угрозы позволило компании отразить атаку.
Для лучшего ориентирования на рынке и расширения профессионального кругозора компания может опрашивать бывших сотрудников конкурирующих фирм.
Объявив о вакансиях для менеджеров сбыта и маркетологов, знакомых с отраслью, на собеседовании компания может выяснить у кандидатов многие аспекты деятельности конкурентов, от стратегий и структуры до конкретных цифр оборота и рекламного бюджета.
Этическая сторона вопроса «закрывается» действительным оформлением на работу носителей перспективных технологий, правда, необязательно тех, кто делится коммерческой информацией о бывших работодателях.
Если в интересующей компанию отрасли работают научные институты, целесообразно провести также опрос экспертов в области продукции и технологий.
Любой товар имеет свой жизненный цикл, и определить его текущую фазу проще всего экспертной оценкой. Одно-два интервью в научном учреждении, знакомом с новейшими мировыми разработками, позволят оценить среднесрочные перспективы собственного продукта. Особенно актуально это для производств.
Для компаний, работающих с рынком через посредников, целесообразно периодически организовывать «круглые столы» непосредственно с потребителями их продукта, своего рода аналог фокус-групп.
Группы из шести-восьми человек различных категорий потребителей можно собирать для обсуждения свойств продукции, или, например, политики продвижения на рынок. В дискуссии, которая будет инициирована модератором, можно выявить глубинные мотивы приобретения продукции компании, истинное мнение о ней покупателей.
Может, например, выясниться, что продукт покупают за неимением лучшего, или что его качество, вопреки отчетам производственного отдела, за последний год упало вдвое.
При сборе информации качественными методами, что в данном случае и предлагается, особенную важность приобретают требования достоверности каждой единицы информации.
Каждое интервью является, в своем роде, уникальным, на его основе могут делаться далеко идущие выводы. Поэтому, как чумы, следует избегать амбициозных интервьюеров с предвзятыми идеями и скептиков, подвергающих сомнению каждый факт.
Все, что нужно от исследователя на этом этапе – сбор фактических данных с обязательным, по возможности, дословным оформлением в отчет. Принимать решения и вырабатывать рекомендации в данном случае будет не он, а руководитель.
Точно также нельзя поручать опрос незаинтересованным лицам, которые в интервью с покупателями и партнерами будут игнорировать встречные вопросы, уходить от решения проблем. Дать задание на опрос через третьи руки, не уточнив его целей, – верный способ провалить любое исследование.
С внутренней информацией дела обстоят сложнее. Если приглашенный консультант воспринимается персоналом как эксперт, которому можно довериться в силу его профессионализма, а также, что немаловажно, из-за его независимой позиции, то менеджер проекта должен приложить максимум усилий, чтобы собрать хотя бы половину той же информации.
Поскольку никаких новшеств в технологии здесь не ожидается – проводятся такие же глубинные интервью один на один и фотографически фиксируются факты, будет лучше рассмотреть, как еще руководитель может попытаться получить внутреннюю информацию.
И единственным более-менее результативным методом здесь будет интервью с уволенными сотрудниками.
В каждой компании с более, чем одним уровнем управления, руководитель может не знать истинных причин увольнения сотрудников. В большинстве случаев уволившиеся по собственной инициативе люди, сделали это не по «семейным обстоятельствам», а в силу производственных причин. И даже если человека сократили по профнепригодности, он может сообщить руководителю что-то полезное, не говоря о случаях, когда люди грамотные, и уходят с сожалением.
В разговоре с уволенным сотрудником отсутствуют статусные различия и отношения субординации.
Раньше вы были его директором, и открыто обсуждать с вами проблемы организации запрещали традиции. Это было бы почти как «настучать» на своих коллег, нарушить корпоративную этику. Да и сложно было бы включенному в проблему менеджеру непредвзято на нее посмотреть.
Теперь он свободный человек, вы свободный человек – почему бы одному свободному человеку не рассказать другому все, что он о нем думает? Тем более, если накипело.
Этот разговор может быть в определенной степени неприятным, придется выслушать негативную информацию о себе и компании. Но это дорогого стоит, на самом деле: победными реляциями персонал готов нас радовать всегда, а вот признания о проколах из него не вытащишь и клещами.
И в этом диагностическом интервью, как и во всех других, респондент вбросит долю дезинформации.
Другие несистемные попытки руководителя собрать внутреннюю информацию о проблемах компании, как правило, не имеют успеха.
Ни потуги вызвать на откровенность отдельных сотрудников, ни внезапные посещения руководителем низовых подразделений. Даже демократический лидер, не отгораживающийся от коллектива, услышит, в основном, жалобы на мелкие недочеты и положительные суждения об управлении в целом, автократу же коротко ответят «есть!». Неожиданный визит на рабочее место никто не сочтет удобным случаем озвучить серьезные проблемы.
Возвращаясь к опросу менеджером проекта, отметим, что собранные им факты следует подвергнуть придирчивому анализу, потому что в задачу интервьюера не входит сопоставление и оценка полученных сведений.
Большая часть информации будет носить характер лоббирования интересов отдельных людей и подразделений, выделить полезную составляющую возможно, обладая опытом и видением общей картины.
Не исключены также попытки прямого силового давления на менеджера и предложения «договориться по-хорошему».
В «криминально опасных» зонах фирмы, там, где существует вероятность крупного воровства, консультанты задействуют в исследовании одновременно несколько специалистов, тогда информация достаточно дублируется, чтобы не имело смысла давить на одного человека. В случае с менеджером проекта следует либо подключать ему помощников на этом этапе, либо часть работы должен брать на себя руководитель.
При сборе информации полезно соблюдать несколько основных правил.
Во-первых, не делать преждевременных выводов: вполне может случиться, что первые собранные факты являются скорее исключением, чем правилом, и характеризуют ситуацию только с одной стороны.
Во-вторых, не опаздывать с выводами: для неприятных фактов всегда хочется получить больше доказательств, но иногда это лучше делать уже в процессе изменений.
В-третьих, никогда не собирать информацию, которая не будет использована: вопросы порождают ожидания, которые оборачиваются сопротивлением при игнорировании озвученных проблем.
В-четвертых, доводить результаты внутренних исследований до персонала, хотя бы в общем виде: если этого не делать, последующие опросы дадут на порядок меньше сведений.
Подводя итоги, подчеркнем, что собранной информации будет недостаточно для детального проектирования масштабной перестройки компании.
Но у нас на руках бизнес, он обязан решать проблемы развития, и отсутствие части важной информации просто повышает наши риски. А строить все равно необходимо.
(Вторая глава из книги Гончарука В.А. «Средний бизнес: построение и развитие» www.goncharuk.ru).
Поделиться
