Проблемы и возможности в вопросе адаптации персонала

Часто сталкиваюсь с вопросами «Взяли крутого специалиста, но через месяц он ушел/стало скучно и пока не ушел. Что делать?» Допустим, что специалиста взяли действительно эффективного и Вы, как компания, ему подходите и интересны, но вот действительно, заскучал. И что делать в этом случае? Не стоит забывать, что этап отбора первичен и мало заполучить качественный персонал, надо его удержать, тут как раз на первый план выходит задача адаптировать специалиста.

На практике в большинстве компаний адаптационный период представляет собой следующее: знакомство с коллективом, с рабочим местом, программами, списком задач. Давайте вспомним, когда мы сами были новичками в компании, мы проходили через ряд адаптационных процедур: привыкали ездить в новый офис другим маршрутом, привыкали к новой системе и срокам выплат заработной платы, привыкали к новым коллегам, задачам, вставать на работу раньше или позже и пр. Адаптация представляет собой целый комплекс видов, таких как:

- профессиональная (новые задачи и функции);

- социально-психологическая (адаптация к взаимодействию с коллегами в новом коллективе, формату общения в коллективе, к корпоративной культуре компании);

- экономическая (сроки выплаты зп, процедуры решения экономических вопросов в компании);

- психофизическая (адаптация к  новой нагрузке, как социальной в рамках функционала, так и к физической в плане поездок домой на работу и наоборот) и пр.

Максимальный срок адаптации составляет 3 мес. Как правило, в течение это периода сотрудник интегрируется в коллектив и в итоге идентифицирует себя с ним либо демонстрирует неэффективное выполнение задач и покидает компанию.

Чтобы сотрудник максимально эффективно интегрировался в нашу среду я использую следующие элементы:

- на этапе подбора считаю необходимым максимально раскрыть спектр задач, возможностей и сложностей для наличия достоверной картины происходящего у соискателя;

- после принятия положительного решения по кандидату и с его приходом в компанию проведение welcome-тренинга, который включает в себя знакомство с коллективом, экскурсия по офису, территории, производственным объектам. Цель welcome-тренинга не только показать географическое расположение основных структурных объектов компании, но и наглядно продемонстрировать на примерах, чего компании удалось достичь, какие планы на будущее, что реализуем сейчас.

- знакомство с внутренними документами, рабочим местом, дополнительными инструментами, которые могут потребоваться для работы (необходимое ПО и пр);

- подключение наставника, а именно руководителя отдела или старшего сотрудника, который погружает в функциональные обязанности, ставит задачи и контролирует их выполнение;

- проведение встреч с сотрудником даже после передачи его куратору. Важно отслеживать моральное состояние нового коллеги, идти на контакт с ним и оказывать необходимую поддержку. На практике сталкиваюсь с тем, что именно этот этап пропускают руководители. Не стоит забывать, что на качество выполнения задач влияют не только профессиональные компетенции сотрудника, но еще его моральное, физическое состояние. Да, возможно, вы не в состоянии решить его проблемы за пределами компании, но оказать поддержку и дать возможность высказаться и быть услышанным Вы в состоянии, в любом случае Вы обретете лояльность нового сотрудника.

- получение обратной связи от куратора. При наличии проблемы, проведение переговоров с сотрудником. Здесь важно соблюдать тактичность и придерживаться независимой стороны, но в любом случае оказывать помощь как сотруднику, так и своему коллеге, который курирует новичка.

- получение обратной связи от других коллег, связанных с новым сотрудником функционально. Запрос обратной связи от коллег, которые, возможно, и не связаны по роду деятельности с ним, но наладили неофициальный контакт.  Этим этапом тоже пренебрегают, хотя отслеживание коммуникации новичка с другими коллегами может дать полезные данные о нем не только как о сотруднике, но и как о личности, его интересах, которые в дальнейшем вы можете использовать для организации тимбилдинга или просто для построения более эффективной коммуникации с ним.

- аттестация по итогам адаптации. Проверка результативности новичка, оценка его эффективности. По итогам этой аттестации, которая может проходить в различных форматах, выносится решение по сотруднику.

Помним, что эффективная адаптация направлена на:

- уменьшение стартовых издержек;

- снижение степени тревожности новых специалистов;

- сокращение текучести персонала;

- повышение удовлетворенности работой.

Действенная адаптация в конечном счете экономит затраты компании (материальные и временные) – неэффективная адаптация потребует от вас дополнительного обучения новичков их кураторами; новичок, которому не уделили достаточно времени, будет делать больше ошибок, а компания нести материальные издержки.

В заключение хочется сказать – помните, что HR это не только про найм, адаптацию, мотивацию и пр.функции, это про человеческое отношение, поэтому слушайте свой персонал и оказывайте поддержку, вам это вернется.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1