Практика построения и развития кадрового резерва компании

На практике оказывается, что во многих компаниях расти некуда, да и работа по развитию персонала никак не организована. Максимум, что может предложить абсолютное большинство работодателей – это освоение тонкостей процесса во всех его нюансах и особенностях, присущих текущей должности в отдельно взятой компании.

Но надолго ли задержится в подобной компании специалист, мотивированный на профессиональное развитие? А ведь именно таких сотрудников и хочется удержать в бизнесе подольше, дать им больше знаний и практики с тем, чтобы последующая отдача была взаимопродуктивной, интересной, дающей впечатляющий по своей эффективности результат. Именно с такими сотрудниками можно достичь настоящего партнерства, поддерживаемого моделью взаимоотношений «Я выиграл – Ты выиграл».

ОАО «Хлебпром»  – компания, работающая на рынке пищевой промышленности уже более 30 лет. За эти годы сменилось не одно поколение сотрудников. Каждому поколению были свойственны свои уникальные потребности, цели, мотивация. «Хлебпром», признавший своих сотрудников одной из важнейших ценностей, старался не только не упустить изменения настроений, но и предугадать их, чтобы сохранить свой персонал – важнейшую часть себя. Об успехе вложенных усилий говорит тот факт, что на текущий день у многих сотрудников стаж работы в компании уже преодолел 10- и 20- и 30-летние рубежи.

К моменту, когда для нового поколения сотрудников возможность профессионального роста стала приобретать весомое значение, в компании уже были внедрены развивающие программы. Потребность в саморазвитии, в той или иной степени, потенциально присуща большинству из нас – и компания находила эту потребность в каждом и предлагала условия для её развития. Уверенно пережить всевозможные кризисы и перестройки можно только с сотрудниками, постоянно развивающими свою компетентность и профессионализм.

В 2011 году программа построения и развития кадрового резерва компании была обновлена, переработана и облечена в новую форму. Был переписан механизм реализации программы, пересмотрена система корпоративных компетентностей. Она включила в себя 19 компетентностей, сгруппированные в четыре больших блока: управленческие, лидерские, поведенческие и бизнес-компетентности, прописаны уровни их проявления.

«Перспектива» является программой формирования и развития кадрового резерва компании. Её участником может стать любой сотрудник, но прежде всего внимание уделяется именно тем работникам, которые связывают с ОАО «Хлебпром» свое будущее и готовы развиваться вместе с компанией.

Чтобы на раннем этапе отсеять участников, готовых к самообучению только на словах, и иметь возможность впоследствии больше времени уделить сотрудникам, действительно готовым тратить личное время на своё развитие, был разработан регламент вступления в программу. Тем, кто готов продемонстрировать серьезный настрой на участие в «Перспективе» и приложить максимум усилий для своего развития, кураторы от отдела персонала предлагают для выполнения два стартовых задания. Первое – простое: чтение и сдача экзамена по одной из пяти книг корпоративной библиотеки (в них затрагиваются темы личной эффективности, менеджмента организации). Для выполнения второго задания необходимо предложить ряд улучшений в работе своего подразделения (отдела) и реализовать одно из них. По результатам реализации этого мини-проекта  готовится отчет о проделанной работе.

В качестве живых примеров таких мини-проектов могу привести следующие:

·         региональный менеджер по продажам из Екатеринбурга развил новый канал продаж продукции бренда Dr.Korner (хлебцы, снеки из серии «Здоровое питание») через аптеки, а также разработал соответствующую рекламную поддержку, что значительно увеличило продажи этого продукта;

·         старший кладовщик из Новосибирска создал систематизированную информационную базу по клиентам подразделения и регламентировал работу с ними, в результате чего было облегчено управление разнородной информацией по торговым точкам. Это ускорило работу, упростило коммуникацию между разными отделами (склад, логистика, отдел продаж), нагрузка на склад стала равномерной по сменам и дням недели, новым сотрудникам стало легче адаптироваться на рабочем месте;

·         секретарь из Санкт-Петербурга провела инвентаризацию книг, составляющих корпоративную библиотеку подразделения, и на регулярной основе начала делать красочную почтовую рассылку сотрудникам с «рекламой» одной из книг (тема, содержание, автор, отзывы читателей из числа коллег). Число активных книголюбов с тех пор заметно выросло, а за самыми популярными книгами сотрудники начали выстраиваться в очередь.

Прежде чем подать заявку на участие, кандидату в «Перспективу», необходимо разобраться – какую цель он перед собой ставит и каким видит результат от участия в программе. Об этом он рассказывает на следующем этапе – самопрезентации. Здесь же он представляет мини-отчет о выполнении заданий вступительного этапа, немного рассказывает о себе – своём опыте работы, увлечениях, и т.п.  На этой встрече, помимо hr-куратора, присутствует всё руководство компании – генеральный директор и топ-менеджмент (директора функциональных направлений, отвечающие за выработку и реализацию стратегии). Ими даются рекомендации по включению в кадровый резерв.

В кадровый резерв сотрудники включаются не на абстрактную должность, а на вполне конкретную позицию, существующую в компании. Держатель целевой должности становится руководителем резервиста.

Чтобы определить  зоны развития участника программы, необходимые для занятия желаемой должности, проводится измерение деловых и личностных качеств сотрудника, уровень его профессиональной компетентности, результаты работы и потенциал в разрезе достижения целей компании. HR-куратор, ориентируясь на итоги оценочного интервью, составляет индивидуальный план развития сотрудника, рассчитанный на год. Этот план включает в себя:

1.             тренинги и семинары - освоение моделей успешного поведения в процессе специально организованного обучения;

2.             самообразование - самостоятельное изучение книг, информационных источников о различных особенностях и новшествах бизнеса, тенденциях внешней среды, просмотр фильмов о моделях успешного поведения;

3.             поиск обратной связи - получение обратной связи от коллег об успешности своего поведения в аспекте данной компетенции от своего непосредственного руководителя, коллег по работе;

4.             обучение на опыте других - выделение моделей успешного поведения в работе человека, обладающего высоким уровнем развития данной компетентности;

5.             специальные задания (проекты) - решение задач, требующих высокого уровня развития данной компетентности, но за рамками функциональных обязанностей;

6.             развитие на рабочем месте - поиск и освоение более эффективных моделей поведения при решении задач, входящих в непосредственные функциональные обязанности.

Как видите, индивидуальный план развития требует активности от резервиста. Поэтому очень важно наличие у него сильного желания изменить свою жизнь, увидеть в ней реальную перспективу и прикладывать к этому определенные усилия.

Спустя год сотрудник должен представить отчет о выполненных мероприятиях в следующем формате:

·         что было сделано по плану и с какими результатами,

·         что не было выполнено и почему,

·         что было выполнено сверх плана.

На совместной встрече с HR-куратором и держателем целевой должности сотруднику даётся обратная связь по итогам работы по плану, озвучиваются выводы, даются рекомендации по дальнейшему развитию. При необходимости снова проводится оценка некоторых компетентностей. После этой встречи участник снова готовит самопрезентацию для топ-менеджеров. После презентации резервисту предоставляется новый индивидуальный план развития на следующий период с учетом всех рекомендаций, выводов, оценки и т.д.

На текущий момент в компании кадровый резерв имеется на 41% позиций топ-менеджмента. Также есть преемники более чем у трети операционных директоров и их заместителей.  33% от всех имеющихся в компании вакансий были закрыты внутренними переводами. Для компании с тремя тысячами сотрудников это неплохой показатель. Наш бизнес динамично развивается, появляются новые должности, сотрудникам открываются новые перспективы – как следствие, очень высока потребность в отличных менеджерах, знающих специфику нашего бизнеса, выросших из числа рядовых специалистов. Правильно выстроенная образовательная стратегия – это одно из самых необходимых условий длительного развития нашей компании, и мы не жалеем времени и средств для всестороннего развития наших сотрудников.

Екатерина Балакшина, менеджер по персоналу в г.Санкт-Петербурге

http://www.hlebprom.ru/